Обсуждая успех организаций, мы часто слышим формулировку «правильные люди на правильных местах». Конечно, это может быть случайным стечением обстоятельств, но гораздо чаще успешные организации предпринимают целенаправленные усилия для того, чтобы удерживать и развивать «правильных людей». По просьбе hh.ru специалист по продуктам CEB SHL Russia&CIS Максим Пескин рассказал, как замерить потенциал кандидата и определить, насколько он подходит вашей компании.
Для того чтобы «правильные люди» оставались и показывали успешные результаты, необходимы сфокусированное обучение, управление карьерой, продвижение и найм. В свою очередь, все это опирается на оценку внешних и внутренних кандидатов.
Но люди — исключительно сложный объект для оценки и измерения. Из множества взаимосвязанных показателей, описывающих каждого из нас, не так просто выбрать те, оценка которых принесет пользу организации. Понятно, что оценивать нужно те параметры, которые напрямую связаны с результативностью и эффективностью работы. Но при этом критически важно подобрать инструменты, которые оценят эти параметры объективно и достоверно.
На практике этой логике следуют далеко не все компании. Самый популярный критерий отбора внешних и внутренних кандидатов сегодня — результаты их текущей и прошлой работы, а также показатели, которые косвенно отражают прошлые достижения — например, рекомендации.
Преимущество этих данных в том, что их легко собирать и интерпретировать. Но есть у них и серьезный недостаток: прошлые успехи не могут быть гарантией повторного достижения таких же результатов в будущем. Успех зависит не только от того, насколько уместны действия человека, насколько он понимает, что делать в конкретной ситуации, но еще и от того, насколько ему везет. Если мы оцениваем человека только по результатам, мы не знаем, какая их часть связана с удачей, и поэтому не можем ничего прогнозировать.
Поэтому надежным фундаментом результативности сотрудника может быть лишь его поведение. Самые успешные компании оценивают именно компетенции кандидатов — то, как человек в реальности ведет себя на работе, как он решает задачи, взаимодействует с людьми, управляет своими эмоциями. При этом оценивают не универсальные компетенции, нужные везде и всегда, а именно те, которые оказывают решающее влияние на эффективность работы на этой должности.
Однако и здесь возникает препятствие: оценка этих компетенций означает очное наблюдение за кандидатом в условиях, симулирующих рабочую деятельность. Это требует значительных временных затрат, и поэтому обычно такие упражнения рекомендуют лишь как заключительные этапы отбора и источник информации для принятия финальных решений. Но как понять, кого из кандидатов на этот этап пустить?
Доказавший свою эффективность подход — оценка потенциала кандидата, тех факторов, которые могут обеспечить проявление необходимых компетенций и, как следствие, достижение требуемых результатов.
Как правило, выделяют четыре составляющие потенциала.
Интеллектуальные способности
Это умение обрабатывать информацию разного рода, анализировать и синтезировать данные, выделять взаимосвязи, приходить к логически верным выводам. Для оценки интеллектуальных способностей разработаны специальные тесты. Сегодня лучшей практикой считается использование отдельных тестов для оценки каждой способности, поскольку интегральный «интеллектуальный тест» (например, тест IQ) попросту менее информативен. Интересно, что результаты оценки способностей сильно коррелируют со способностью учиться новому и адаптироваться к новым условиям, задачам, методам и технологиям работы.
Особенности личности
Это черты характера, склонности, предпочтения и установки. Эти факторы позволяют понять, какие компетенции являются внутренне присущими человеку, т. е. какое поведение в реальных рабочих условиях будет для него естественным и характерным. Разумеется, люди способны вести себя по-разному, но в напряженных условиях — например, на новой должности — сотрудник в первую очередь будет проявлять то поведение, которое ему свойственно от природы.
Навыки, опыт и знания
Другими словами, приобретенные умения и усвоенная информация. Эту составляющую потенциала оценить легче всего: неудивительно, что к тестированию знаний кандидатов при внешнем найме прибегают ¾ организаций в мире и 2⁄3 российских компаний. Стоит учесть, однако, что знания и навыки – наиболее изменчивая составляющая потенциала: их легко приобрести и зачастую легко утратить, если не использовать, поэтому документальные свидетельства и стаж в отрасли едва ли могут напрямую прогнозировать будущую успешность и эффективность сотрудника.
Мотивация
Предмет, который вызывает постоянные споры среди психологов и специалистов по управлению персоналом. Для целей бизнеса наиболее важным элементом оценки мотивации является выявление значимых для кандидата факторов мотивации и сопоставление этих данных с реальностью работы в организации и на данной должности: чем больше совпадений, тем более эффективен будет кандидат. При этом набор характерных для человека факторов мотивации может иногда меняться.
Относительный вес составляющих потенциала может меняться от одной компетенции к другой: например, для аналитических компетенций важнее всего интеллектуальные способности, а для коммуникативных на первый план выходят личностные особенности. Наличие потенциала не гарантирует успешного и уверенного проявления той или иной компетенции. Однако низкий уровень потенциала на деле почти всегда означает, что кандидат будет испытывать трудности в этой области — другими словами, едва ли сможет проявлять требуемую компетенцию на нужном уровне и с нужной эффективностью.
Оценка перечисленных четырех компонентов потенциала является общепринятым подходом, настоящей лучшей практикой в оценке внешних и внутренних кандидатов, которая позволяет обеспечить наличие «правильных людей на правильных местах» в организации. В следующих статьях мы обсудим отдельные составляющие этого подхода, критерии качества используемых инструментов, возможные сложности в интерпретации результатов и многое другое.
Начать дискуссию