Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество — талантливых сотрудников.
Управление талантами (Talent Management) — это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.
Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:
- Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
- Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)
Модели соучастия сотрудников в управлении организацией
Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.
Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.
Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:
- Решение принципиально новых для компании задач
- Изменение масштабов развития бизнеса
- Создание нового продукта
- Внедрение новых методов управления
- Смена собственника компании
Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:
Свои
- Знают специфику компании
- Быстро адаптируются к новой позиции
- Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
- Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании
Чужие
- Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
- Новые управленческие подходы
- Другие знания, технологии и опыт
- Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов
Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:
Свои
- Нехватка новых идей
- Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
- Нужны инвестиции для развития сотрудника
- Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний
Чужие
- Не знают специфики бизнеса
- Могут негативно влиять на корпоративную культуру
- Элемент равнодушия к происходящему
- Сложности с адаптацией в коллективе.
Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.
Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах
- Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
- Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?
Достижения
- Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
- Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?
Лидерство
- Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
- Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?
Инновации
- Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
- Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?
Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.
Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.
Талант в нашем случае — это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:
- Показывает высокие результаты
- Постоянно обучается
- Имеет профессиональный и социальный опыт
- Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
- Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
- Разделяет корпоративные ценности
Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.
Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:
- Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
- Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
- Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
- Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
- Мозговой штурм для решения конкретной задачи
Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.
Фокус программ развития:
- Развивающие бизнес-проекты
- Коучинг, менторинг
- МВА, лаборатории
Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.
- Программа карьерного продвижения
- Вовлечение в сложные бизнес-процессы
- Комплексная система развития
- Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы
На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.
Пример правильного подхода к Talent Management
Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.
В компании были разработаны:
- Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
- Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
- Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)
От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:
Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:
- В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
- В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
- В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
- В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %
Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.
Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:
- Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
- Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
- Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
- Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
- Разработка и внедрение системы оценки персонала
- Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
- Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).
Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева — во многом зависит от умений и опыта садовода.
Начать дискуссию