Признаки проектных команд
Начнем с определения того, чем должна заниматься команда проекта. Точных дефиниций не существует, но достоверно известно одно: работа обязательно должна закончиться в срок и запланированным результатом. Он-то и будет считаться финальной точкой, позволяющей подвести итоги, чтобы упразднить сформированный коллектив или приступить к очередному проекту.
О том, как долго будет разрабатываться идея или создаваться новый предмет, проектировщики думают загодя, фиксируя примерную или точную дату. Второе, что намечается, перед тем как перейти к исполнению — его цель. Бесцельные и бессрочные проекты актуальны лишь в романах-утопиях.
Возможные сложности реализации проектов
Проблемы подстерегают исполнителя буквально на каждом шагу. Ни стадия планирования определенной деятельности, ни ее осуществление, а также окончание (в том числе ознаменованное сдачей заказчику результата) не застрахованы от фолов и непредвиденных ситуаций.
Но зачем начинать, если отсутствует желание добиться максимальной отдачи от коллективных вложений труда, ума и материальных ресурсов? А единственный способ эффективно работать над проектом — поручить его компетентным, ответственным и заинтересованным специалистам. О них мы сегодня и поговорим, а заодно о том, какие роли им делегировать и каким образом объединить в продуктивный механизм генерации удачных новинок!
Какая она, хорошая команда управления проектом
Прежде всего, это компетентное, работоспособное и целеустремленное микросообщество, сконцентрировавшееся на выполнении ограниченных во времени задач с прогнозируемым решением! Такой коллектив во имя материального стимулирования или славы активно участвуют в подготовительных, основных и сопутствующих реализации проекта мероприятиях, изо всех сил приближая день его завершения.
Виды проект-тим
Групп «по интересам» может быть масса, но для курирования целевых и нецелевых проектов годятся, конечно, не все подряд. Рассмотрим главный вид профильной классификации — по продолжительности существования:
временные (для разовых и 100% инновационных разработок);
постоянные (поставленное на поток массовое типовое проектирование).
В обе группы участники могут приглашаться как на период «от и до», так и эпизодически, для выполнения каких-то редких поручений. Например, аудитор, посещающий раз в квартал небольшую IT-структуру. Для тех, у кого вливание в коллектив носит эпизодический и крайне нерегулярный характер, предусмотрена оплата труда сдельная, по факту выполнения разовых поручений. Остальные получают гонорар после успешной сдачи проекта (либо после его провала, с «разбором полетов»).
Понятно, что чем масштабнее запланированное мероприятие, тем больше человек потребуется задействовать в team. Не исключено и объединение в рамках одного большого проекта нескольких команд. И это правильно: чем дифференцированнее распределены роли, тем проще контроль и больше пользы.
Некоторые идут еще дальше, создавая проектный офис. Он занимается только планированием и координацией, распределяя задачи и нагрузку между командами и отдельными трудовыми единицами.
Чем занята команда проекта и кто за что отвечает
Конечно, реализацией запланированных действий! Обычно хорошая команда не напоминает сюжет из «Лебедя, рака и щуки»: за счет строгого разделения функций каждый персонально отвечает только за свой, четко оговоренный инструкцией объем работы. Такие иерархированные структуры считаются самыми жизнеспособными. Заказчики и клиенты понимают, с кого и за что спрашивать, кого награждать как особо отличившегося, а кто явственно провалил свое единственное направление.
С другой стороны, не редкость и те автономные teams, в которых как бы нет жестких рамок и границ самореализации. Как же тогда быть с ответственностью отдельных «винтиков», хаотично работающих на благо всего маховика? Равномерно распределяться. В таких командах одновременно все и каждый несут одинаковую коллективную ответственность — таким «амебообразным организмам» руководитель без надобности, потому что вся команда или большинство выступают в четырех ипостасях:
непосредственная работа над проектом;
планирование действий;
организационные моменты;
коммуникации.
Любой внешний фактор будет контактировать с каждым из членов, потребляющих вместе со всеми ресурсы и влияющих на результат.
Кого же брать
Не «выгоревших», не «деформировавшихся», но амбициозных профессионалов, чья область знаний и умений лежит точно в такой же плоскости, что и тема проекта. Не обойтись и без уполномоченного лица заказчика, а также сторонних специалистов.
Хорошо бы еще назначить отдельных контролера и координатора. Они возьмут на себя общение и направление ресурсных потоков.
Давайте обзорно взглянем на структуру типичной команды IT-проекта. Как правило, это одна и та же по составу группа, возглавляемая самым опытным и авторитетным членом. Он отвечает за организацию и планирование. В паре с руководителем факультативно работает администратор (он же проектный менеджер), активно помогая первому.
Профильные специалисты занимаются непосредственным исполнением, а представители заказчика непрерывно контролируют этот процесс. Наконец, приглашаются сторонние эксперты и представители подрядчиков и партнеров. Последние контактируют с сетью распространителей будущей продукции или услуги.
Роль и функции проектного менеджера
Напоминаем: сейчас пойдет разговор об администраторе. Он разгружает рутину, выступая правой рукой вечно занятого руководителя.
Умелый проектный менеджер займется огромным фронтом обязанностей:
делопроизводство;
отчетность;
аналитика и статистика;
мониторинг расходов и их обоснованности;
организация встреч и их документирование;
взаимодействие с членами команды;
расставление акцентов.
Ну и своевременное выявление проблем — это тоже полномочие администратора, следящего за правильным курсом и борющегося с помехами, встающими на пути.
Проектная роль: просто о сложном
Сначала акцентируем внимание на таком нюансе: «актер» (т. е. даже отличный специалист) не всегда «попадает» в отведенную ему в команде роль. Еще хуже, когда на 1 должностное лицо возложено 2 и больше ролей.
Но какие же роли актуальны в проектных командах? Не менее 10! Вот базовый перечень:
клиент (он же заказчик);
инвестор (финансирует проект);
лидер (обычно руководитель);
поставщик ресурсов;
деловой партнер;
подрядчик (если говорим о работах);
консультант;
рядовой исполнитель;
администратор (организатор-распорядитель);
проектировщик (как же без него!).
Давайте теперь взглянем на участников с другой — психотипической — плоскости. Вы сразу заметите ведомых и ведущих! Например, явного инициатора начинаний и гениального генератора идей, бросится в глаза контролер процессов и любящий порядок педант. Привлечет внимание «душа компании» и удивит умеющий мыслить категориями стратег. Ну и неутомимые «трудовые пчелки» — как же без них?
Создаем проектную команду
Сначала утвердим состав, опираясь на поставленные задачи, намеченные цели и, конечно же, срочность. Трезво оцените потенциальные риски, масштаб предстоящего дела, свои личные возможности и корпоративные ресурсы:
люди;
время;
деньги.
Кто же должен взять на себя этот труд? Руководитель проекта! Даже самая крошечная команда никак не обойдется без своего «рулевого»: он-то и ответит перед заказчиком, займется формированием коллектива и даже переформатирует его, случись в том объективная необходимость.
Стремитесь к разработке детализированного, реалистичного и логически выверенного плана. Для устранения «человеческого фактора» лучше всего прибегнуть к профильному софту, например использовать BPM, автоматический планировщик задач, вменяемую систему управления организациями и т. п.
Рабочая инструкция организатору команд
Вот толковое пособие для самостоятельного сбора проект-команд, составленное из 6 «надо». Организатор таких объединений должен предпринять шесть последовательных шагов, приводящих к созданию адекватной, заточенной под конкретные задачи общности профессионалов.
Итак, если команду собираете вы, озаботьтесь:
проработкой логичного плана (хотя бы общего!);
правилами и протоколами коммуникации лиц, реализующих конкретные задачи;
взвешиванием «за» и «против» проекта (оцените риски и подготовьтесь к тому, что риск может обернуться катастрофическими ситуациями);
эмпирической проверкой пропорциональности нагрузки законодательной норме, регламентирующей время труда одного человека (если обнаружена диспропорция, исправьте ее уменьшением количества исполнителей или, наоборот, расширением);
приглашением тех работников и «белых воротничков», которые объективно способны преодолеть обозначенный перед каждым «горизонт»;
проверкой актуальности предварительно утвержденных функций и их рассредоточением между участниками.
Очевидно, что важные направления будут поручаться только проверенным членам команды либо приглашенным со стороны экспертам, в профессионализме которых сомнений нет. Но неплохо было бы для всех без исключений закрепить обязанности документально (трудовыми договорами, должностными инструкциями).
Конечно, не обойтись и без финансовой составляющей. Например, бухгалтерии придется заложить еще одну строку расходов на нивелирование рисков и/или устранение их последствий. Впрочем, одними деньгами тут не обойтись: понадобится рассчитать и человеко-часы.
Не волнуйтесь, если потом выяснится, что сразу не получилось набрать подходящих под проект исполнителей и по справедливости нагрузить их подходящими квалификационному уровню обязанностями! В ходе реализации задуманного вполне нормально расширять или уменьшать коллектив, невзирая на его сплоченность и продуктивность. Может потребоваться привлечение людей к эпизодической занятости и передача каких-то полномочий тотальному аутсорсингу.
Некоторых участников придется безжалостно вывести «из игры» из-за упразднения их роли, а кого-то предстоит ввести новичком на правах суперузкого специалиста, отправленного на крайне специфичное направление изысканий или реального создания объекта в натуре. И это не говоря уж о тех членах, которые просто «не потянули», допустили серьезные просчеты либо были замечены в излишне «прохладном» отношении к поставленным задачам.
Начать дискуссию