Методология «Три ступени». Что это такое? Кому и зачем она нужна?

Предисловие

У любой системы в нашем мире есть всего два пути: развиваться или умереть. Бизнес – не исключение.

Но развитие – это два совершенно различных вида действий, я их условно называю «качественное» и «количественное».

Качественное – это открытие новых направлений во всех возможных видах. Развитие бизнеса «в ширину». Это творчество, даже где-то искусство. И качества здесь требуются соответствующие. Главным образом – это способность видеть и оценить то, чего еще нет: возможности, потенциал и т.д.

Количественное – это систематизация и расширение того, что уже есть - развитие «в глубину». Творчество здесь играет минимальную роль, зато нужна «системность мышления», стремление упорядочить все, до чего могут дотянуться руки и т. д. Одним словом – чистое занудство.

Я думаю, что именно в этом причина того, что очень часто люди, создавшие какой-то бизнес или предприятие, никак не могут избавиться от бардака в нем.

Человек со вторым типом мышления редко создает бизнес, так как для этого требуется именно «творческий» склад ума. Зато для поддержания созданного бизнеса без такого человека не обойтись.

Беда в том, что многие руководители пытаются совмещать обе эти деятельности, а для этого действительно нужно совместить в себе две личности с совершенно разным менталитетом. Сделать это очень сложно.

Для этого существуют и правила, и инструменты. Описываемая методология, как раз и предназначена для этой цели.

Наша методология появилась на свет как решение при многократных попытках выработать способы и методы контроля происходящего в ежедневной жизни предприятия.

Свой теперешний вид методология приняла далеко не сразу и в процессе становления вобрала в себя достаточно большое количество различных ситуаций и нюансов.

Разрабатывая ее, мы постарались сделать процесс максимально простым и наглядным, исключить все не нужное, но при этом не упустить ничего важного.

Расскажу, в чем конкретно заключается наша методология. Кому и зачем она нужна.

Описание

Что это такое

Суть методологии заключается в том, чтобы заставить вас последовательно посмотреть на свой бизнес с нескольких точек зрения и с помощью специальных инструментов найти и ликвидировать все нестыковки, определить точки, объекты и способы контроля, увидеть, как ваше предприятие последовательно производит то, что вы от него хотели.

Законы

Закон «Процесс против результата»

Есть два взгляда на выполняемую работу: «Исполнение определенного процесса» и «Производство определенного продукта».

Способы контроля, мотивация и ответственность в обоих вариантах совершенно разные и не могут быть применены в неподходящих ситуациях.

Суть закона в том, что не нужно пытаться жестко формализовать процесс производства продукта, в котором требуется творческий подход к делу.

Если в процессе необходимо принятие решений, основывающихся на информации, которой нет «базе знаний» предприятия, то жесткая формализация процесса и требование его соблюдать будет сильно мешать производительности.

К тому же в таких процессах никакие схемы не могут предусмотреть всех нюансов или возникающих обстоятельств (поэтому и требуется «творческий подход» и принятие решений на месте). В такой ситуации гораздо важнее правильный человек на своем месте.

С другой стороны существует множество процессов, в которых никакое творчество не только не требуется, но и вредно.

Гораздо важнее четкое и предсказуемое повторение одних и тех же действий по одним и тем же правилам.

Для этих двух ситуаций совершенно по-разному выстраивается контроль, формируется система мотивации и логика ответственности исполнителя.

Закон «Все нужное и ничего лишнего»

Предприятие можно представить как иерархическую структуру «черных ящиков», получающих ресурсы от «нижестоящих» и передающих произведенный продукт «вышестоящим».

Любой требуемый ресурс должен конкретного поставщика. Любой продукт должен иметь конкретного потребителя и использоваться в реальном производстве его продукта.

Все сотрудники предприятия в процессе своей работы потребляют ресурсы этого предприятия (собственное рабочее время сотрудника – это тоже ресурс, принадлежащий предприятию). Естественно, ресурсы предприятия должны тратиться на решение задач этого предприятия и ни на что другое.

Должно быть совершенно четко определено кому, когда и на каких условиях этот продукт передается и как этот потребитель его использует в свое производственной деятельности.

Нельзя «работать работу», нельзя тратить ресурсы на создание отчета «для информации».

С другой стороны, должно быть четко определено, кто, когда и на каких условиях поставляет вам необходимые ресурсы. Этот «поставщик» несет персональную ответственность перед предприятием за выполнение этих условий.

Закон «Хрюшки Доси»

Если нет разницы, зачем платить больше?

Если вы что-то хотите от сотрудника, то зачем это «что-то» будет делать сотрудник? Оно ему точно надо? Вы хотите, чтобы ваши люди начали делать что-то новое, больше, лучше, внимательнее, с меньшим количество ошибок, но это вы хотите. Людям оно зачем?

Конкретному исполнителю должен быть понятен конкретный смысл что-то делать или чего-то не делать «с завтрашнего дня» и этот смысл должен быть сопоставим с масштабом изменений.

Закон «Гиря ответственности»

Ответственность за что-либо как гиря, имеет 2 свойства:

• Гиря не может «висеть в воздухе». Всегда есть конкретный человек, который «держит» ее в данный момент.

• Конкретную гирю одновременно может держать только один человек. Коллективной ответственности (для внешнего мира) не бывает.

Для «внешнего мира» гирю всегда держит кто-то один и именно он отвечает перед всем миром за нее.

Если у вас «бригадный подряд», то для всех ответственным является бригадир, а уж как он разделит вес внутри бригады – это его проблемы, и они никак не касаются всего остального мира.

Закон «Уборщицы на луне»

Идеально может работать только та система или тот механизм, который никому не нужен.

Уборщица решает задачу поддержания в чистоте определенного участка пола офиса и люди, которые по этому полу ходят, являются для нее источником помех в решении ее задачи, а значит – их нужно свести к минимуму, в идеале – убрать вообще. Лучше всего уборщица выполнит свою задачу в безлюдном офисе на луне.

Но проблема в том, что весь смысл ее работы именно в существовании мешающих ей людей, она для них работает и без них она никому не нужна.

Можно привести множество примеров нарушения этого закона, когда ради «повышения эффективности» какого-либо процесса или функции жертвуется его смыслом.

Закон «... и так сойдет»

С течением времени, исполнитель поручения придет к тому, что будет не решать поставленную задачу, а сдавать вам отчет, который вы примите.

Это значит, что, поручая кому-то выполнить некую задачу, вы должны получить назад какой-то конкретный материальный результат, чтобы вообще понять, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т. д., не важно, что именно.

Естественно, вашей целью является не отчет и не отметка в журнале, это лишь точка контроля исполнения. 

Вы решаете некую задачу, для которой нужно выполнение каких-то действий, которые вы собираетесь косвенно проконтролировать через эти отметки и отчеты.

Для исполнителя ваша задача совершенно не важна. Его задачей является именно отчет, отметки в журнале и пачка анкет.

И именно эту задачу исполнитель будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будут приниматься во внимание возможности «попасться» и это будет влиять на процесс выполнения задачи. Насколько – зависит от мозгов исполнителя.

Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании. Чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

Инструменты

Ступень 1

Первая ступень состоит в том, чтобы:

• Определить и сформулировать цели бизнеса. Цель никогда не бывает одна, их всегда несколько. Каждая цель – это конкретный «продукт», который должно производить ваше предприятие. Этот продукт должен быть четким, осязаемым, измеримым и достижимым в принципе.

• Для каждой из сформулированных целей построить схему специальную схему, которая у нас называется – «Тарзанка».

Как она работает:

• Для каждой построенной схемы «Тарзанка» построить две схемы-призрака (правый и левый). Основная (центральная) схема показывает, кем и из чего создается конечный продукт в режиме «когда все нормально».

• Схемы-призраки предназначены для того, чтобы составить представление о том, где и в каких случаях может возникнуть недостача ресурса (левый призрак) или перегруз ресурса (правый призрак). Перегруз рассматривается, так как далеко не всегда допустимо производить и поставлять какой-то ресурс в большем количестве, чем требуется.

Главной задачей первой ступени является получение представления о том, кто и из чего производит конечный продукт вашего предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.

С помощью схем-призраков определяются дополнительные точки контроля, выявляются места, где потенциально может возникнуть проблема, ведущая к срыву производства конечного продукта.

Вы сможете четко увидеть, от каких конкретно ресурсов и ответственных лиц зависит положительный конечный результат.

Имея такую информацию, вы сможете наладить «раннее оповещение» если что-то пойдет не так и сможете принять меры, до того, как провалится весь процесс.

На этапе первой ступени не рассматривается, каким образом производятся все промежуточные продукты (ресурсы), потребляемые подразделениями и сотрудниками в процессе своей работы.

Мы рассматриваем блоки-схемы как «черные ящики» для каждого из которых определен вход (что ящик потребляет), выход (что ящик выдает) и представитель (ответственное лицо – представитель блока).

Что происходит внутри и как ресурсы превращаются в продукт – мы не видим.

Ступень 2

Вторая ступень состоит в том, чтобы:

• Определиться с терминологией продуктов и ресурсов.

• Определить, кто и каким образом будет обеспечивать передачу и приемку продуктов и ресурсов.

• Выявить состав регламентов и правил, необходимых для работы предприятия.

После того, как мы построили схемы «Тарзанка», мы должны выбрать все использующиеся в них «продукты» и «ресурсы» и для каждого из них построить свою схему, называемую у нас «Вишневое дерево».

Смысл этого шага заключается в том, чтобы совершенно четко и определенно договориться о том, что именно подразумевается под тем наименованием продукта или ресурса, который мы использовали и как «получатель» будет принимать его у «поставщика».

Несмотря на то, что многим этот шаг кажется неважным или лишним, его игнорирование всегда приводит к большим проблемам.

Для каждого рассматриваемого продукта (ресурса) определяется, как именно потребитель этого продукта поймет, что то, что ему принес поставщик продукта – это именно то, что требовалось, в нужном виде, качестве и количестве.

В процессе построения схемы формулируются «критерии» оценки передаваемого продукта (ресурса), а также определяются необходимые процессы и регламенты, описывающие как должен проходить процесс передачи готового продукта.

Схема «вишневое дерево» для продукта (ресурса) позволяет четко увидеть, во что обходится его производство, кто отвечает за обеспечение каждого конкретного критерия оценки и как эту оценку производить.

Ступень 3

Третья ступень состоит в том, чтобы определить, как именно должны производиться все нужные ресурсы, чтобы обеспечить выполнение требований, описанных в соответствующих схемах «Вишневое дерево».

В нашей методологии мы используем собственную нотацию схем описания процессов.

Это сделано потому, что в известных существующих нотациях много не нужного (не нужного нам) , а также отсутствуют некоторые важные моменты.

Кроме того, сформировав схемы «Вишневое дерево», вы увидите, что в работе вашего предприятия, кроме собственно «производственных» процессов существует множество регламентных процессов сдачи/приемки произведенных ресурсов, а также процессов принятия решений.

При обычном подходе «от жизни», практикуемого чаще всего, о таких процессах совершенно забывают, а тем не менее, они имеют огромное значение для работы и нормального функционирования предприятия.

В рамках поста блоге нельзя описать подобный инструментарий подробно, я и не преследовал такую цель.

Я лишь хочу показать крупными мазками, как и с помощью каких инструментов работаю я и мой группа.

Я упомянул только основные, самые крупные и важные этапы и инструменты. Конечно, их намного больше, они разные и служат для разных целей.

Здесь не получается сделать картинки в достаточном качестве, чтобы можно было рассмотреть надписи на блоках.

Если кому-то будет интересна тема, всегда можно связаться со мной и я смогу дать материал в хорошем качестве.