В прошлый раз мы говорили о том, как HR-у выстроить отношения со своим руководителем, например, генеральным директором. Однако специалист по персоналу часто сам выступает в роли начальника. Как выстроить отношения с подчиненными? Как найти оптимальный баланс между демократичностью и вседозволенностью? Как найти выход из кризисной ситуации? Ответим на эти вопросы, рассмотрев классические ситуации, в которые попадают руководители.
Ситуация 1: «Любит,не любит»
Я руковожу отделом из четырех человек. Пришла в уже сложившийся коллектив и сразу натолкнулась на неприязнь со стороны сотрудников. Все мои указания воспринимаются в штыки, а критика вызывает истерику, как я ни стараюсь завоевать расположение коллектива. А очень хочется, чтобы у меня были такие же прекрасные отношения с людьми, как на предыдущем месте работы!
Ирина Б.,
начальник отдела кадров (г. Москва)
Самая распространенная ошибка – это попытка руководителя подружиться с подчиненными. Конечно, эмоционально комфортнее работать в атмосфере «любви и радости». Однако не так важно, любят вас подчиненные или нет. Гораздо важнее, насколько им интересно с вами работать, насколько профессиональны вы в своей области. Ведь часто сотрудники готовы терпеть достаточно жесткий характер шефа, если у него можно многому научиться в профессии.
Самое главное, что вы должны понять: не стоит ждать от подчиненных личной эмоциональной привязанности. Вам необходимо выстроить рабочие взаимоотношения с сотрудниками своего отдела. Именно рабочие, продуктивные отношения. Достаточно, чтобы в коллективе был позитивный рабочий настрой. Создать его помогут: четкая постановка рабочих задач, логичность и последовательность в профессиональных отношениях, справедливая оценка работы.
Помните прописную истину: нужно уметь хвалить и уметь ругать. Хвалить – в присутствии коллег. Ругать (высказывать критические замечания) – наедине. «Публичная порка» – не тот метод, который позволит сделать работу более эффективной. Несмотря на то, что все руководители знают об этом правиле, многие постоянно забывают о нем или не считают нужным его придерживаться. Вклад каждого сотрудника в общий результат должен быть оценен по достоинству, иначе мотивация к работе и эмоциональный фон серьезно пострадают.
Наряду со сказанным, важно иметь в виду, что все мы люди. Живые люди со своими нуждами и проблемами. Научитесь соблюдать баланс между личным и профессиональным и учите этому своих подчиненных. Не позволяйте настроению и домашним проблемам влиять на рабочий процесс. Атмосферу в коллективе, где с утра, затаив дыхание, ждут «в каком настроении придет Вера Николаевна» и устраиваются коллективные обсуждения семейных проблем, вряд ли можно назвать благоприятной. Но в некоторых случаях простое участие со стороны руководителя (отпустить пораньше маму, у которой заболел ребенок, или отодвинуть на пару дней сдачу отчета сотруднику-студенту) может дать больший эффект, чем самая идеальная система мотивации.
Ситуация 2: «Жираф большой, ему видней»
У меня хороший коллектив, однако есть одно «но»: любое нововведение наталкивается на стену. Это бывает похоже на партизанскую войну. Никто открыто не возражает, но все новшества как будто увязают в болоте. Уже и ругалась, и просила, испробовала, мне кажется, все методы. Никакого эффекта. Что делать?
Татьяна Г.,
Подобные ситуации встречаются довольно часто. Вроде и новшество нужное и результат должен быть хорошим. Так почему сотрудники противятся? Причин тому может быть много. Одна из первых – лень-матушка – «зачем прикладывать усилия, переучиваться, если и так все работает?». Так же силен страх, что работа усложнится – «мы и так еле успеваем, а теперь еще новая напасть!». В крайних случаях имеет место элемент «классовой вражды», чувство антагонизма – «вечно эти начальники придумают, нет и все тут!».
Рецепт разрешения проблемы таков: покажите сотрудникам, что изменения нужны не для того, чтобы усложнить их «и без того трудную жизнь», а для того, чтобы добиться наилучшего результата более экономичным путем. От вашего умения доступно и ясно объяснить, для чего вводится то или иное новшество, зависит эффективность коммуникаций и эмоциональный контакт. Подумайте, как вы общались бы с детьми, если бы вам понадобилось объяснить что-то доселе им неизвестное (например, необходимость чистить зубы после еды). Правильно, вы сначала рассказали бы суть явления, затем пояснили бы для чего оно необходимо, и в конце пояснили бы, какую пользу оно принесет самому ребенку.
Этот принцип необходимо распространять и на взрослых. Если ваши сотрудники не понимают, для чего вы отдали этот приказ, и как они теперь будут делать свою работу, они не смогут эффективно выполнять ваши указания. Ведь когда мы чего-то не понимаем, мы испытываем дискомфорт. Человек должен понимать: для чего и как? Сначала ответьте на эти вопросы самому себе, затем проще будет донести информацию до подчиненных.
Ситуация 3: «Как бы не работать, лишь бы не работать»
Недавно в отдел на должность инспектора по кадрам я взяла сотрудницу 46 лет. При принятии решения не последнюю роль сыграл возраст, так как хотелось видеть на названной должности не только и не столько сотрудника с опытом, сколько ответственного взрослого человека. Однако достаточно скоро женщина стала постоянно отпрашиваться. Сначала для того, чтобы подписать документы на квартиру в связи с переездом, потом по болезни, потом еще по каким-то неотложным делам. Предел наступил тогда, когда сотрудница попросила ее отпустить, чтобы она могла сходить к врачу со своим простывшим 17-летним сыном, так как он сам «не сможет найти дорогу». Как справиться с ситуацией?
Кристина Чигишова,
директор по персоналу (г. Москва)
Сотрудница, у которой по два-три раза в неделю случаются форс-мажорные обстоятельства, скорее всего, просто стремится под любым предлогом «откосить» от работы. Чаще всего объяснения «бедолаги» выходят за рамки разумных уважительных причин. Поэтому нужно положить этому конец.
Все сотрудники должны соблюдать трудовую дисциплину и исполнять требования Правил внутреннего трудового распорядка (с которыми они должны знакомиться до подписания трудового договора). Если подчиненный эти правила нарушает, вы имеете право применить к нему дисциплинарное взыскание. Начните с замечания или выговора. Если ситуация не изменится, вы вправе будете прибегнуть к более суровому наказанию – увольнению.
А как же быть с фразой, которая прозвучала выше, что «все мы люди»? От своих слов мы не отказываемся, и иногда действительно можно пойти навстречу работнику. Некоторые компании даже во внутренних документах прописывают количество часов или дней, которые сотрудник может использовать на личные нужды в рабочее время (например, два дня в год по болезни, без предоставления больничного листа). Но нельзя позволять сотрудникам манипулировать вами.
Как же определить ту грань, за которой заканчивается человеческое отношение и начинается манипуляция? Вероятно, вам нужно полагаться на свою интуицию, свой эмоциональный интеллект. Потому что в подобных ситуациях решение нужно принимать индивидуально. Границы нормы в той или иной компании определяются традициями корпоративной культуры, локальными нормативными актами, спецификой деятельности. Ведь понятно, что нормы поведения и границы запретов в рекламной компании и в банке будут разительно отличаться.
Еще раз отметим, что случаи манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать на корню. Так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе вашей команды. Однако не торопитесь вешать ярлыки. Даже с теми людьми, которые кажутся обычными лентяями, всегда готовыми переложить свою работу на чужие плечи, можно работать. Главное, правильно выстроить коммуникации. Может оказаться, что тот, кого вы посчитали бездельником, просто не умеет планировать свое рабочее время или не находит интереса в порученной работе.
Поговорите с человеком, проанализируйте ситуацию. Если выявятся проблемы с планированием рабочего времени, ознакомьте работника с принципами тайм-менеджмента. Если же окажется, что проблема в мотивации, то это ваша недоработка как руководителя, и не стоит спешить раздавать выговоры. Именно начальник является тем человеком, который «зажигает» интерес и ведет коллектив к цели. Для этого, как минимум, нужно видеть эту цель и ознакомить с ней членов команды. А как максимум, знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, правильно распределять обязанности внутри коллектива.
На тему с улыбкой
За рубежами нашей прекрасной родины тоже сталкиваются с проблемами в общении с подчиненными. Однако борьба за права работников в некоторых странах закончилась тем, что пора бы начинать борьбу за права начальников. Речь даже не идет о том, что работникам предоставляют все возможности для работы. Скорее предоставляют все возможности, чтобы не работать. В Австралии, например, сотрудник запросто может перейти на свободный график работы по причине того, что ему необходимо время для упражнений йогой или занятий с ребенком в бассейне.
Заблуждением является и мнение о строгой дисциплине среди сотрудников. Так, большинство английских служащих прогуливают один-два рабочих дня (чаще всего в первый понедельник-вторник февраля), объясняя это маленьким количеством праздников в Англии. Среди самых фантастических оправданий своим прогулам объяснения американских «трудящихся»: «забыл, какой день недели», «хоронил свою обезьянку», «мой мозг заснул, и я не смог его разбудить».
Мы рассмотрели ситуации, с которыми, наверняка, сталкивались многие из вас. Вы поступали так же, как мы посоветовали, или иначе? В любом случае, думаем, наши рекомендации окажутся полезными в вашей дальнейшей работе. При выстраивании коммуникаций с сотрудниками не забывайте об основах трансактного анализа. Правильная оценка Я-состояния, в котором пребывает подчиненный, позволит вам не только эффективнее управлять процессом общения, но и сохранить благоприятный эмоциональный фон.
Начать дискуссию