За карьерой в Магадан

Даже перспективы карьерного роста не убеждают столичных менеджеров на время переехать работать в регион, утверждают эксперты. Компании, чтобы повысить мобильность персонала, разрабатывают особые модели долгосрочного планирования карьеры.

Внутристрановая мобильность российских специалистов все еще самая низкая из всех развитых стран, — утверждает Карина Худенко, партнер по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers. — Иногда гораздо проще привезти в регион иностранных менеджеров, которые не рассматривают переезд из столичного города в регион как некую трагедию. Есть явные психологические факторы и страхи, которые мешают некоторым специалистам выезжать из Москвы«.

С обратным билетом

Марина Маньшина, начальник управления по работе с персоналом московского офиса ОМК, говорит, что изначально компания всегда пытается найти нужных специалистов на месте, изучает региональный рынок. Но найти менеджеров нужной квалификации и опыта или быстро обучить часто просто невозможно, и в этом случае принимается решение перевезти специалиста из Москвы. Мотивирует менеджеров к переезду карьерный рост и уникальный опыт, который они могут получить. Но компании приходится переплачивать, поскольку для многих это компенсация за низкий уровень жизни в регионе. А в общем за менеджеров редких специальностей переплачивать приходится всегда, говорит Маньшина. По возвращении менеджера в Москву в компании, как правило, его кандидатура на вакантные должности рассматривается в приоритетном порядке.

«Если в лондонский филиал столичный менеджер готов уехать и с понижением в должности, то основная мотивация переезда в другой регион внутри России — немедленное повышение, полный компенсационный пакет и желательно гарантированный обратный билет», — рассказывает Худенко. По нашим клиентам мы видим, что это не обязательно прописывается в контракте, но некая гарантия репатриации в Москву всегда оговаривается«.

Заранее возвращение менеджеров в Москву в ОМК не обсуждается, но в компании есть негласное правило — всех вернувшихся из региона обратно трудоустраивать в Москве. «Кадровая политика у нас не авторитарная, и, если нужный специалист отказывается переезжать, мы не настаиваем», — уверяет Маньшина.

«В 2009 г. мы три месяца вели переговоры с кандидаткой о переезде на Дальний Восток, — рассказывает Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового центра “Юнити”. Все это время она не оставляла надежды найти соответствующую должность в Москве. Но кризис ей помешал. В итоге отсутствие достойной работы и личные финансовые обязательства вынудили ее согласиться. Спустя год она призналась, что не жалеет и пока не хочет возвращаться».

Виталий Лаврентьев, ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити», отмечает, что в последние два года число вакансий, связанных с переездом, стало немного больше. Грамотных руководителей ищут в Москве для переезда в Самарскую, Тамбовскую, Саратовскую, Челябинскую области. «Работодатели вынуждены рассматривать кандидатов из других городов и готовы предлагать зарплату выше по рынку, брать на себя оплату квартиры и затраты на переезд».

ТНК-мобильность

В ТНК-ВР стратегию долгосрочного планирования посчитали разумной и разработали целую программу мобильности персонала. По словам Андрея Чепурнова, корпоративного директора по кадровой операционной деятельности, для компании со штатом более 50 000 человек, где основные предприятия расположены во многих российских регионах, региональная ротация очень актуальна.

Эмерсон Миленски, вице-президент по технической деятельности, в 2003 г. пришел в ТНК-ВР на позицию менеджера по интеграции активов, затем на несколько лет уехал работать в Оренбург, а потом вернулся в Москву уже на должность руководителя аппарата исполнительного вице-президента, а теперь и сам возглавил одно из ключевых направлений.

«В организации есть ключевые должности, и возникает вопрос, кто эти должности будет занимать, если действующие люди уволятся. Со временем мы поняли, что надо строить комплексную систему, которая бы балансировала между потребностями бизнеса, интересами карьерного роста и развития самих людей и обмена опытом между регионами и бизнес-направлениями», — рассказывает Чепурнов.

Сейчас в программу мобильности включено около 100 человек — своего рода мобильный кадровый резерв, в основном руководители департаментов в центральном офисе, заместители гендиректоров в дочерних компаниях и перспективные начальники отделов.

«Это не значит, что мы сотни людей будем перемещать, но все они находятся в зоне внимания руководства», — рассказывает Чепурнов. Их карьерные планы компания формирует примерно на 3-5 лет. «Смотрим на людей с потенциалом, какие навыки и компетенции им необходимо развивать, чтобы занять некую позицию. Анализируем, на каких должностях человек может получить такой опыт. К примеру, сегодня он начальник отдела, через год его надо переместить на позицию директора департамента. И мы заранее смотрим, каких директоров департаментов ждет перемещение через год», — поясняет суть программы Чепурнов.

Кадровая служба каждого бизнес-направления делает обзор, в котором учитываются интересы сотрудников к перемещению. На лидерских комитетах, созданных в компании, обсуждается текущая эффективность кандидатов и принимается решение, кого и куда перемещать.

В офере, который получает сотрудник, прописываются не только цели, задачи и условия работы на новой должности, но и обязательства компании по дальнейшему перемещению сотрудника. Оговаривается, через какой срок и на должность какого уровня он может рассчитывать.

Приезжим предлагать

«Лучший кандидат на переезд в другой регион — это сотрудник, умеющий работать самостоятельно и нацеленный на карьерный рост. При выборе кандидата стоит обратить внимание на тех, кто когда-то сам приехал в Москву из другого города, — советует Светлана Круглова, старший менеджер отдела управления персоналом PricewaterhouseCoopers. — Жизнь вне Москвы им знакома, переезд и адаптация на новом месте пройдут легче и быстрее».

Специальной программы мобильности в банке «Ренессанс кредит» нет, хотя релокация сотрудников существует. А уже работающая программа кадрового резерва в будущем позволит банку «четко видеть следующее поколение лидеров». Екатерина Ширяева, старший вице-президент, директор по управлению персоналом, говорит, что на все вновь открывшиеся вакансии старается искать замену внутри компании. Так, директор дивизиона в Москве прежде работал в ЮФО, а директором дивизиона в Сибири назначили перспективного менеджера из Тулы. «У российских компаний просто меньший опыт релокации сотрудников. Да и на Западе люди легче переезжают из региона в регион вслед за интересной должностью», — полагает Ширяева.

«Я сам переезжал несколько раз за карьеру, и этот шаг тяжело сделать только в первый раз, — утверждает Чепурнов. — Потом ты понимаешь, что можно жить и в другом месте, что этот шаг повышает твою рыночную стоимость и расширяет горизонты не только внутри организации, но и на рынке труда».

«Работодателям надо рассказывать сотрудникам на низших менеджерских позициях, для чего и почему им важно получить опыт работы в регионе. В нашей компании, прежде чем человек уезжает, с ним подробно прописываются все условия, на которых он может перейти на следующую карьерную ступень. И рост обычно происходит быстрее, чем если бы он остался в Москве».