«Порог эффективности» внутреннего рекрутинга лежит в диапазоне 10-20 заполненных вакансий в год»
Прежде, чем написать эту статью, я задала себе вопрос: что мне будет интересно узнать про hr? Поскольку я больше управленец, чем специалист, теперь меня интересуют не техники и методики, а в большей степени, как выстроить эффективную hr-службу, как оценить КПД сотрудников и понять насколько каждый из них оправдывает инвестиции в себя?
Это рассказ о том, как оценить эффективность инвестиций в рекрутеров, работающих в штате компании.
Начнем с подсчета рентабельности внутренней службы на примере крупного ИТ холдинга
Каждый год, в канун Нового года, когда все подразделения компаний сдают годовые отчеты, в одной очень крупной компании Служба персонала подготавливает отчет. Один из пунктов которого - пункт о подсчете экономической эффективности самого востребованного, и заметного для всех участка HR работы - рекрутинга. Готовить отчет даже приятно, поскольку, подбор – это самый прозрачный, с очевидными KPI-s участок работы.
Итак, за 2011 год на работу в холдинг было принято порядка 300 сотрудников: от менеджеров по продажам рекламных площадей до очень модных на сегодняшний день java-программистов. В табл. 1 приведены годовые оклады принятых сотрудников и сделана оценка потенциальных расходов на услуги кадровых агентств (КА), если бы через них шел весь набор.
Несложными математическими действиями подсчитываем чистый экономический эффект внутреннего рекрутинга: из потенциальных расходов на услуги КА вычитаем расходы на содержание Службы персонала. Внутренняя экономическая эффективность рекрутеров в 2011 году составила 15000 тыс. руб. Получается, внешние услуги малоэффективны, и в рекрутинге стоит уповать на собственный кадровый ресурс? Не совсем так. Особенно, если в компании не так много вакансий, и они относятся к разным категориям специалистов.
Размер компании, когда пора брать к себе внутреннего рекрутера
На рис. 1 представлен расчет экономической эффективности внутреннего рекрутинга при подборе только высококвалифицированных специалистов со средней зарплатой 100 тыс. руб. в месяц. В качестве критериев, влияющих на рентабельность внутреннего рекрутинга были определены следующие показатели: среднемесячная зарплата, составляющая по категориям, соответственно, 110тыс. руб., 60 тыс. руб. и 35 тыс. руб., расходы на ресурсы по поиску сотрудников (оплата рекрутинговых интернет-сервисов: hh.ru, superjob.ru и др.), сумма вознаграждения агентству и расходы на службу персонала.
Видно, что если вы − компания с небольшим штатом специалистов и прогнозом на открытие менее 6 вакансий в год со средней зарплатой 110 тыс. руб., то содержать менеджера по рекрутингу внутри компании экономически не оправдано. А если принято решение расширить компанию на 8 и более подобных вакансий, однозначно можно открывать в отделе персонала как минимум две штатные единицы. Объем работы для двоих будет конечно маловат, но сотрудников можно дополнительно загрузить задачами по развитию внутренних коммуникаций, корпоративных мероприятий и пр.
Положительная эффективность внутреннего рекрутинга специалистов в категории «линейный менеджмент» со среднемесячной зарплатой в 60 тыс. рублей начинается с 17 закрытых вакансий в год, а для категории «административный и рабочий персонал» с окладом 35 тыс. руб. с 22 вакансий. Для последнего случая мы приняли постоянные расходы HR-службы в 960 тыс. руб. в год и дополнительные расходы на поиск сотрудников в 380 тыс. руб. в год.
Подобные оценки при всей их условности позволяют выбрать оптимальную стратегию заполнения штатных вакансий компании в текущий период и составить планы на будущее.
Что же все-таки стоит отдавать агентству?
Даже в самых крупных компаниях, как правило, нет оснований для содержания в штате хэдхантера. До сих пор я еще не столкнулась с объемами, оправдывающими внутреннего хантера. Поэтому, если вам не нужно менять полностью весь топ-менеджмент компании, то для эксклюзивного поиска, лучше нанимать агентство.
Уход от математики к реальности
Представим себе простую аналогию: все умеют кататься на велосипеде. Но стоит прийти в магазин, чтобы выбрать себе велосипед, как начинаются муки выбора: прогулочный или bmx, с усиленной рамой или лёгкий, а быть может и вовсе с одной скоростью и самый дешёвый? Тут на помощь приходит менеджер магазина, который с помощью нескольких стандартных вопросов может точно угадать, что именно нужно покупателю.
Так и в рекрутинге — опытный рекрутер после ответа на несколько наводящих вопросов точно знает, что нужно работодателю. Однако, здесь есть нюанс. Рекрутер должен владеть своей предметной областью. Другими словами, это должен быть подготовленный специалист, постоянно работающий с потенциальными сотрудниками, знающий все бизнес-процессы компании - работодателя. Только в таком случае внутренний рекрутер выполняет не только функцию "отбора", но берёт на себя большое количество дополнительных задач.
Поэтому так важно обучение менеджера по персоналу. Именно по этой причине в первый месяц работы свежеиспечённый менеджер по персоналу в нашей компании постоянно сдает "зачеты" на знание продуктовой линейки, конкурентов, клиентов — так он доказывает собственную эффективность на испытательном сроке.
В заключение: вопрос о том, важно ли жонглировать цифрами и считать выгодно или нет брать на работу HR-менеджера хочется оставить открытым. В статье описан опыт, который помогает найти ответ, но принятие решения должно коррелировать со стратегией развития компании
Начать дискуссию