Елена Никулина, преподаватель Русской Школы Управления (РШУ), психолог, эксперт в развитии эффективной коммуникации.
Рассмотрим деструктивную коммуникацию не как отдельный навык, а как сложившуюся систему взаимодействия в компании. Ведь если кто-то из участников общения не готов поддерживать конструктивный подход, то это отражается на всех сторонах.
Именно поэтому изменение коммуникации отдельных сотрудников — это лишь часть вопросов, с которыми необходимо работать компании, ставшей на путь улучшения коммуникации.
Прежде чем ответить, как ее развивать, важно отметить, что коммуникация — не самостоятельный навык, он тесно связан с другими аспектами и отражает мышление, ценности, культурный код компании.
Какие признаки говорят, что коммуникация в компании носит деструктивный характер
Конфликты или «подозрительная тишина».
Подозрительной тишина становится, если внешне противоречия отсутствуют совсем. Как правило, это говорит не о тотальном согласии, а о том, что говорить о противоречиях или бессмысленно, или опасно.
Отсутствие диалогов или их избыток.
В компании не принято задавать уточняющих вопросов и существует только одно мнение, а задача сотрудника — выполнять, не проявляя своей экспертизы. Либо когда идут бесконечные диспуты по любому поводу.
Манипуляции и интриги как основная форма взаимодействия.
Все вопросы решаются «кулуарно», превалируют личные связи и отношения над профессиональным функционалом и статусом должности.
Несогласованность действий.
Сниженная эффективность в выполнении задач из-за рассинхронизации в действиях, обмене информацией.
Характер информации носит деструктивный характер.
Сплетни, личные оценки преобладают над конструктивом. Доступ к информации необоснованно ограничен, царит подозрительность
Дефицит или избыток неформального общения.
Избыточная бюрократизация.
Множество согласований и высокая значимость письменных «подстраховок» из-за невозможности договориться и недоверия к диалогу
Люди не улыбаются.
Давайте рассмотрим, почему коммуникация не приживается в компании и может ли в этом помочь обучение.
Ловушка 1. Маскировка проблемы. А тому ли мы учим
Однажды руководитель call-центра попросил меня провести обучение по стрессоустойчивости для операторов. На первый взгляд, такой запрос бизнеса был вполне логичен: работа связана с большим количеством контактов и среди них есть агрессивная коммуникация, разные психотипы людей.
Однако когда мы стали более конкретно прояснять суть стрессовых ситуаций, стало понятно, что значительную часть из них провоцируют сами сотрудники.
Среди таких провоцирующих факторов были: родительская позиция (высокомерие), либо, наоборот, детская, оправдательная позиция и неумение внятно ответить на вопросы клиента, нечеткие вопросы, обесценивающие высказывания, неумение понять быстро запрос клиента.
В данном случае техники регулирования своего эмоционального состояния, управления стрессом не дадут необходимого результата. Сколько не управляй дыханием, если стресс создаем мы сами (причем не только для себя, но и для клиентов компании) ситуация не изменится.
Но иногда центр экспертизы по развитию людей в компании (HR, отделы обучения) занимают пассивную позицию по отношению к своим заказчикам (бизнесу).
Они не решаются или не могут рассмотреть в первичном запросе корневую проблему. И тогда происходит обучение ради обучения: вроде бы на поверхности стресс — давайте «лечить» стресс.
Что делать
В первую очередь важна коммуникация между бизнесом и HR: коммуникация, основанная на диалоге и доверии. Также важно вывести НR и T&D из позиции исполнителей: не просто выполнять «заказы», а активно участвовать в исследовании причин, понимать задачи бизнеса и знать специфику бизнес-процесса, встраивать обучение в решение прикладных задач.
Как выйти в эту позицию? Задавать вопросы. Вместо вопроса «Какую программу необходимо провести?» — «Какой результат вы хотите получить? Опишите, что происходит. Как возникает эта сложность?» По возможности исследовать вопрос самостоятельно: изучать звонки, наблюдать за диалогами с клиентом.
Ловушка 2. Слепые зоны: я не такой!
Одним из коварных эффектов любой коммуникации являются фильтры восприятия. Например, если мы что-то забываем, мы помним об этом. Если мы что-то искажаем (додумываем), мы не осознаем.
Из-за этого эффекта, а также в силу различных защитных реакций мы часто не замечаем свой вклад в деструктивную коммуникацию.
Поэтому при снятии запроса на обучение мы часто сталкиваемся с такой проблемой: «Научите их, чтобы нам было просто общаться».
Что делать
1. Развивать проактивную позицию и культуру обратной связи на различных уровнях управления как корпоративную ценность.
Эффект «бревна в глазу» часто возникает в авторитарных компаниях, когда носители деструктивной коммуникации (которыми часто являются топ-менеджеры) защищены своим статусом: никто просто не решается дать им обратную связь, а увидеть свои ошибки в коммуникации мешают фильтры и уверенность, что «я то уж точно все делаю правильно».
Проактивная позиция предполагает, что в любой ситуации каждая сторона забирает свою часть ответственности и мыслит через призму вопроса: «А что именно я привнес в общение? Что необходимо изменить мне?».
Внедрение такого подхода — сложная задача, которая требует времени, сил и последовательности. Чтобы она стала решаемой, необходимо развивать общий уровень психологической зрелости сотрудников, используя методы управления, повышающие осознанность.
2. Проводить обучение эффективной коммуникации на всех уровнях, начиная «с головы», выстраивая единые принципы и подходы.
Часто самыми необученными являются статусные и опытные сотрудники. Если в самом начале своего карьерного пути они не сформировали базис коммуникации, то потом часто им было просто некогда и «они уже все умели».
Внедряя принцип «все начинаем с головы», мы можем устранить эти слепые зоны достаточно безболезненно для авторитета — ведь у нас в компании принято учиться всем.
Ловушка 3. Подмена понятий: родительская позиция вместо партнерской
Одной из типичных ловушек, создающих деструктивную коммуникацию, является рассогласование реальной внутренней установки, намерения с которым мы входим в коммуникацию внутри и его проявление во вне.
Когда мы обсуждаем на тренингах тему выбора позиции во взаимодействии, я вижу, что большинство участников искренне заинтересованы в проявлении партнерской позиции. Более того, они считают, что выстраивают свое общение по партнерскому принципу.
Но при выполнении практик, становится очевидно, что их суждения носят оценочный характер, что свойственно родительской позиции.
Например, фразу «Вы абсолютно неверно меня поняли» многие считают основанной на фактах (ведь если мне кажется, что вы не правы — это факт). И требуется время, а также супервизия, наблюдение с обратной связью со стороны, чтобы перестроить свои речевые привычки и увидеть, что в основе высказывания лежит оценка «я решил, что именно ВЫ неправильно поняли». То есть высказывание содержит скрытое послание: «со мной все в порядке, а вот с вами — нет».
При этом важно понимать, что речевые привычки не существуют в отрыве от нашего мышления. Оценивающие суждения являются одним из наиболее сильных конфликтогенов в коммуникации. И могут быть как следствием недостаточных коммуникативных навыков (что устраняется инструментами обучения), так и следствием избыточной, некорректной экспертной позиции. И вот ее можно скорректировать на уровне ценностей (экспертная позиция это не про «сверху», это про «в помощь», «вместе»).
Что делать
Научиться различать и преподносить свою экспертизу через факты, без высокомерия и поучений.
Устранить родительскую позицию и оценки во взаимодействии.
Трансформировать культуру в компании.
Сместить фокус внимания с необходимости доказывать и возвеличиваться на сотрудничество.
Ловушка 4. Двойные стандарты. Исходные установки и ценности у лидеров компании отличаются на уровне деклараций и действий
Например, один из моих клиентов жаловался: «Сотрудники не проявляют инициативы, не предлагают идей. Я показываю открытость, а они отмалчиваются».
Когда я понаблюдала за проведением совещания руководителем, то выяснилось, что как только кто-то высказывается, то тут же получает порцию жесткой критики. Со временем таких отважных людей становится все меньше, они становятся опытными и делают выводы из поступков, а не деклараций.
Если в компании принят подход, когда все средства достижения цели хороши или же манипуляции являются ключевым инструментом влияния, а первые лица тем или иным способом поддерживают эту линию, то правила эффективной коммуникации из партнерского принципа не будут приживаться у сотрудников.
В этом случае в компании будут процветать интриги и «подковерные» процессы.
Что делать
Осознавать, фиксировать и изменять ситуации проявления двойных стандартов на всех уровнях.
Но до этого подсветить проблему и договориться о готовности принимать и использовать обратную связь для преодоления данной ловушки.
Научить сотрудников корректным способам предоставления обратной связи.
Ловушка 5. Все было факультативно и альтернативно
Когда проведенное обучение или транслируемые идеи носят характер факультативных (не обязательных для применения) и не сопровождаются контролем, то и воспринимаются не как политика компании, а как некое самовыражение.
Что делать
Внедрить портфель программ обязательных для обучения всех сотрудников (тема эффективной коммуникации относится именно к таким).
Работать не только с навыками, но и с установками, мышлением сотрудников. Объяснять принципы и их обоснованность с точки зрения ценностей компании.
Отдать экспертизу по коммуникации в «одни руки». Часто в компаниях есть носители разных подходов, иногда к этому добавляются представители различных тренинговых компаний и получается, что различные авторитетные люди предлагают совершенно разные принципы. В этом случае сотрудники дезориентированы и выбирают наиболее удобный, но не всегда корректный подход или не принимают обучение к сведению совсем.
Сочетать формальные и неформальные методы продвижения принципов коммуникации. Например, можно контролировать коммуникацию с клиентом, внедрить «Коммуникационный кодекс» и при этом в самом общении применять партнерские принципы общения, подчеркивать важность корректного общения даже в «закулисье».
Ловушка 6. Красивая обложка
Компания направляет все внимание только на внешнюю коммуникацию. Контролирует взаимодействие с клиентами, партнерами. Общение внутри часто может противоречить установленным внешним стандартам.
При такой политике компании невозможно добиться устойчивого выполнения стандартов на внешнем уровне. Ведь не бывает культуры внешней и внутренней, она всегда подчинена принципу «изнутри-наружу».
Если внутри допустимы обесценивания клиентов, негативные установки по отношениям к партнерам они обязательно прорвутся наружу через ту маску, которую мы создаем. Сотрудники не могут играть роль, если это только роль.
Что делать
Выстраивать единые принципы поведения для внешнего и внутреннего клиента.
Управлять внутренней коммуникацией наравне с внешней.
Такой подход сложнее и занимает больше времени. Однако он дает наиболее устойчивые результаты и эффект самовоспроизведения: сотрудники начинают передавать эти принципы друг другу самостоятельно, если уже смогли интегрировать их на уровне личных ценностей.
Чтобы коммуникация стала на самом деле не просто рабочим инструментом компании, но и основой продуктивной среды (которая сама по себе выполняет обучающую и развивающую роль), необходим системный подход, работа с ценностями и культурой компании. Причем речь и способы коммуникации являются одновременно и лакмусовой бумажкой (способом диагностики), и инструментом изменений всего культурного кода компании.
Именно в силу системности этого феномена невозможно добиться значимых успехов только на уровне развития навыков. Требуются последовательные и разнонаправленные действия, изменения принципов взаимодействия на всех уровнях.
Управление коммуникацией не может быть подспудным процессом, который скрыто выстраивает только HR-департамент. Это самостоятельная и общая для всей компании цель, достижение которой способно вывести бизнес на новый уровень эффективности при условии не просто декларирования, но и внедрения корректных принципов взаимодействия. И если компания не пускает процесс взаимодействия на самотек, то первые результаты можно увидеть уже через 3–4 месяца целенаправленных действий.
Комментарии
1ну и закооооон.....
ён каким образом исполняться должен?? чтотам в нём написано-то?
а если в хате проживают пенсионер и молодой? а если за пенсионера молодой платит? а если за молодого пенсионер?
Вообще определяяется по собственнику или по плательщику?
+ 1000 и 1 вопрос