Что точно стоит делегировать:

• слишком простые задачи, с которыми легко справится кто-то другой, — это, например, бронирование билетов и гостиниц, регистрация на мероприятия, размещение объявлений о вакансиях;

• подготовительную/исследовательскую работу;

• задачи, которым легко обучить, — например, сбор информации, заполнение официальных бланков, составление стандартных документов;

• непрофильные задачи, для выполнения которых руководителю не хватает навыков, — например, ведение соцсетей, data-анализ, создание сайта на конструкторе, ИИ-промптинг;

• задачи, которые начальник по объективным причинам выполнить сам не может (бывает, что человек болен или находится в командировке, а в офис неожиданно приезжает клиент или партнер);

• повторяющиеся задачи с понятным алгоритмом выполнения;

• работу, которая у руководителя получается идеально, — если есть возможность быстро передать экспертные знания многообещающему сотруднику и затем сравнить результаты с эталонными.

Что точно не стоит делегировать:

• стратегические вопросы, связанные с приоритетами компании, выбором направлений работы, планированием;

• управление командой — особенно оценку работы сотрудников;

• переговоры с новыми и ключевыми заказчиками;

• срочные проблемы, от скорости и точности решения которых зависит ближайшее будущее компании;

• сложные задачи и важные проекты;

• проекты, которые выполняются совместно с другими руководителями;

• задачи, для выполнения которых требуется использовать личные данные сотрудников;

• проекты под грифом «конфиденциально»;

• задачи, связанные с личным брендом руководителя (представительство компании на мероприятиях; ведение личного блога, который приводит клиентов);

• задачи, в которых руководитель так силен, что за это ему и платят.

Алгоритм эффективного делегирования

Шаг 1. Самостоятельно разберитесь в задаче

Составьте бриф или ТЗ. Подумайте, с какими проблемами может столкнуться ваше доверенное лицо. Решите, как часто вы хотите и готовы оценивать промежуточные результаты.

Шаг 2. Найдите подходящего человека

Этот специалист не просто должен обладать необходимым знаниями и навыками. Важно, чтобы он не был перегружен работой и искренне интересовался тем типом задач, которые вы планируете перепоручить. Отличный выбор — человек, который уже как-то задействован в выполнении подобной работы.

Шаг 3. Объясните задачу максимально подробно

Начните с конечной цели и сразу сформулируйте требования к результату.

Шаг 4. Оговорите все условия, в том числе неочевидные

К условиям относятся:

• срок выполнения / дедлайн;

• контрольные точки для сверки промежуточных результатов с вашими ожиданиями;

• ресурсы, которыми будет располагать человек;

• примерный алгоритм действий или, наоборот, строгий регламент выполнения;

• контакты нужных и полезных людей;

• образцы выполненной работы / стандартные бланки;

• уровень самостоятельности, запрос на творческий подход.

Шаг 5. Объясните человеку перспективы и заручитесь его согласием

Специалист справится лучше, если будет знать, зачем это нужно лично ему: например, он повысит квалификацию, продвинется по службе или получит неформальное признание. Кроме того, важно убедиться, что он готов взять на себя ответственность.

Шаг 6: Выслушайте идеи

Если вы правильно выбрали человека, то он не встанет по стойке смирно и не побежит «исполнять». Он задаст вопросы и предложит вариант решения — возможно, необычный для вас. Будьте открыты новому и выразите поддержку.

Шаг 7. Дайте сотруднику полномочия

Четко сформулируйте, что, при каких обстоятельствах и на каких условиях человек вправе требовать от окружающих. Плюс назовите риски и последствия провала (напомнив, что вы готовы в нужный момент вмешаться и помочь).

Шаг 8. Обеспечьте поддержку

Отстранитесь от ситуации — не контролируйте, но наблюдайте. Если уровень сложности задачи по каким-то причинам вырастет, вмешайтесь — предложите помощь или совет. Кроме того, не соглашайтесь сразу, если работник попытается вернуть вам задачу под каким-то предлогом («Без вас никак», «Они меня не слушают» и т. п.).

Шаг 9. Дайте обратную связь

Обсудите с сотрудником, что у него получилось хорошо и почему, где можно было сделать иначе. Спросите, было ли ему интересно выполнять задачу.

Шаг 10. Поощрите

Не всегда есть возможность выписать премию или вручить грамоту — и не на каждой задаче это нужно. Если вы ничего не обещали, похвалите сотрудника публично, например на общей планерке.

Распространенные ошибки делегирования

• Выбран «неподходящий» сотрудник.

• Человеку предоставлено мало информации и/или полномочий.

• Неправильно выбрана задача, например она слишком сложная.

• Передается только один тип задач (например, только неприятные) или только в определенном контексте (например, когда руководитель перегружен).

• Задачу делегировали не одному человеку, а группе («у семи нянек дитя без глазу»).

• За попыткой делегирования следует гиперконтроль.

• Не назначены промежуточные контрольные точки.

• На заложен запас времени на оценку результата и исправление ошибок.

Как научиться делегировать

Как в случае большинства навыков, быстрее всего можно научиться, если много практиковаться. Но есть и «подготовительные» методы.

• Читать книги. Лучшие про делегирование — «Эмоциональный интеллект» Д. Гоулмана, «Делегирование полномочий» К. Кинан, «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий» М. Урбан, «Делегирование: результат руками сотрудников» А. Фридмана.

• Время от времени составлять подробное ТЗ для собственных задач.

• Наблюдать за наставниками, экспертами и руководителями выше по иерархии. Отмечать, запоминать и повторять их приемы.

• Практиковаться на «безопасной» территории, то есть на задачах и проектах с длинными сроками или не слишком высоким приоритетом.