Что такое делегирование
Делегирование — это процесс передачи задач, а также связанных с ними полномочий и ответственности. Давние, но не потерявшие актуальности исследования подтверждают, что руководители, виртуозно владеющие навыком делегирования и передающие подчиненным часть своих обязанностей, справляются с задачами лучше и зарабатывают больше, чем те, кто «все сам, все сам».
Основное отличие переданных задач от порученных — уровень ответственности.
Когда вы как начальник поручаете сотруднику что-то сделать — речь идет о его должностных обязанностях, его зоне ответственности. Когда вы делегируете, то уже делитесь своими задачами — более сложными, заметными в разрезе работы всего отдела/компании.
Кому можно передать часть нагрузки:
непосредственным подчиненным — если вы начальник (важно не пропускать звенья в иерархии);
стажерам — если вы специалист;
коллегам — если они согласны.
Стать грамотным финансовым директором, который умеет руководить работой отдела и управлять финансами компании, поможет курс профпереподготовки «Финансовый менеджмент: управление финансами для бухгалтера и руководителя»
После обучения вы сможете строить финансовые модели и прогнозы, делать наглядные дашборды для собственника, работать с таблицами и находить эффективные управленческие решения. Получите диплом о профессиональной переподготовке на 256 ак. часов.
Сейчас на курс действует скидка: 15 900 рублей вместо 44 900 рублей!
Программа курса соответствует профстандарту «Специалист по финансовому консультированию».
В чем преимущества делегирования
Руководителю оно позволяет:
не тонуть в так называемой операционке — простых обязанностях, с которыми легко справятся толковые подчиненные;
высвободить время для развития навыков, самообучения, решения стратегических задач (например, планирования, масштабирования бизнеса, собеседований с ключевыми сотрудниками);
оценить потенциал коллектива и вырастить ценных специалистов, способных временно заменить босса;
оптимизировать рабочие процессы;
подстраховать команду на случай своего отсутствия (отпуск или болезнь);
получить свежий взгляд на насущные проблемы;не выгорать.
Линейным специалистам делегирование тоже приносит пользу. Выполняя ответственные задачи от начальника, не относящиеся к списку знакомых и привычных, люди в «безопасных» условиях развивают навыки, растут как профессионалы, получают шанс вырваться из рутины, проявить себя и попасть в кадровый резерв.
Почему руководители делегируют неохотно
Миф | Реальность |
«Некому поручить» | Люди способны удивлять, особенно когда речь о развитии карьеры. Прежде незаметный и — очевидно — скучающий работник вдруг становится «звездой», когда осознает, что начальник в него поверил |
«Самому сделать быстрее» | Так и есть. Но только первые 2-3 раза, а потом делать и вовсе не понадобится — ведь сотрудник начнет справляться без посторонней помощи |
«Сам сделаю лучше и без ошибок» | См. предыдущий пункт. Есть и неочевидная сторона: человек, которому вы дадите задание, может взглянуть на него свежим взглядом, найти новые подходы к выполнению, даже сделать лучше вас (что будет только на пользу) |
«Пробовал уже, не получилось» | Возможно, в прошлый раз вы совершили одну из ошибок, которые перечислены ниже. Или вам просто не повезло — и новая попытка будет более удачной |
«Я не контролирую ситуацию, вроде как и не начальник уже» | Роль руководителя заключается в том, чтобы добиться отличного результата. А какими способами и инструментами — это ваше право и ваш выбор. В конце концов, ответственность по-прежнему лежит на вас |
«Люди и так загружены, поберегу их» | И не дадите расти, развиваться, выходить из зоны комфорта. Пока одних это устраивает, другие — самые амбициозные — почувствуют себя в ловушке и начнут искать новое место работы. Кроме того, оберегая кого-то, вы можете не уберечь себя от выгорания |
Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет
Каждый руководитель сам решает, что он готов или не готов передавать.
Встречаются те, кто делегирует ответы на письма ВИП-партнерам или экспертное выступление на отраслевой конференции. И все же есть «классические» рекомендации, которые применимы в большинстве отраслей и при любой специфике бизнеса.
Что точно стоит делегировать:
слишком простые задачи, с которыми легко справится кто-то другой, — это, например, бронирование билетов и гостиниц, регистрация на мероприятия, размещение объявлений о вакансиях;
подготовительную/исследовательскую работу;
задачи, которым легко обучить, — например, сбор информации, заполнение официальных бланков, составление стандартных документов;
непрофильные задачи, для выполнения которых руководителю не хватает навыков, — например, ведение соцсетей, data-анализ, создание сайта на конструкторе, ИИ-промптинг;
задачи, которые начальник по объективным причинам выполнить сам не может (бывает, что человек болен или находится в командировке, а в офис неожиданно приезжает клиент или партнер);
повторяющиеся задачи с понятным алгоритмом выполнения;
работу, которая у руководителя получается идеально, — если есть возможность быстро передать экспертные знания многообещающему сотруднику и затем сравнить результаты с эталонными.
Что точно не стоит делегировать:
стратегические вопросы, связанные с приоритетами компании, выбором направлений работы, планированием;
управление командой — особенно оценку работы сотрудников;
переговоры с новыми и ключевыми заказчиками;
срочные проблемы, от скорости и точности решения которых зависит ближайшее будущее компании;
сложные задачи и важные проекты;
проекты, которые выполняются совместно с другими руководителями;
задачи, для выполнения которых требуется использовать личные данные сотрудников;
проекты под грифом «конфиденциально»;
задачи, связанные с личным брендом руководителя (представительство компании на мероприятиях; ведение личного блога, который приводит клиентов);
задачи, в которых руководитель так силен, что за это ему и платят.
Алгоритм эффективного делегирования
Шаг 1. Самостоятельно разберитесь в задаче
Составьте бриф или ТЗ. Подумайте, с какими проблемами может столкнуться ваше доверенное лицо. Решите, как часто вы хотите и готовы оценивать промежуточные результаты.
Шаг 2. Найдите подходящего человека
Этот специалист не просто должен обладать необходимым знаниями и навыками. Важно, чтобы он не был перегружен работой и искренне интересовался тем типом задач, которые вы планируете перепоручить. Отличный выбор — человек, который уже как-то задействован в выполнении подобной работы.
Шаг 3. Объясните задачу максимально подробно
Начните с конечной цели и сразу сформулируйте требования к результату.
Шаг 4. Оговорите все условия, в том числе неочевидные
К условиям относятся:
срок выполнения / дедлайн;
контрольные точки для сверки промежуточных результатов с вашими ожиданиями;
ресурсы, которыми будет располагать человек;
примерный алгоритм действий или, наоборот, строгий регламент выполнения;
контакты нужных и полезных людей;
образцы выполненной работы / стандартные бланки;
уровень самостоятельности, запрос на творческий подход.
Шаг 5. Объясните человеку перспективы и заручитесь его согласием
Специалист справится лучше, если будет знать, зачем это нужно лично ему: например, он повысит квалификацию, продвинется по службе или получит неформальное признание. Кроме того, важно убедиться, что он готов взять на себя ответственность.
Шаг 6: Выслушайте идеи
Если вы правильно выбрали человека, то он не встанет по стойке смирно и не побежит «исполнять». Он задаст вопросы и предложит вариант решения — возможно, необычный для вас. Будьте открыты новому и выразите поддержку.
Шаг 7. Дайте сотруднику полномочия
Четко сформулируйте, что, при каких обстоятельствах и на каких условиях человек вправе требовать от окружающих. Плюс назовите риски и последствия провала (напомнив, что вы готовы в нужный момент вмешаться и помочь).
Шаг 8. Обеспечьте поддержку
Отстранитесь от ситуации — не контролируйте, но наблюдайте. Если уровень сложности задачи по каким-то причинам вырастет, вмешайтесь — предложите помощь или совет. Кроме того, не соглашайтесь сразу, если работник попытается вернуть вам задачу под каким-то предлогом («Без вас никак», «Они меня не слушают» и т. п.).
Шаг 9. Дайте обратную связь
Обсудите с сотрудником, что у него получилось хорошо и почему, где можно было сделать иначе. Спросите, было ли ему интересно выполнять задачу.
Шаг 10. Поощрите
Не всегда есть возможность выписать премию или вручить грамоту — и не на каждой задаче это нужно. Если вы ничего не обещали, похвалите сотрудника публично, например на общей планерке.
Распространенные ошибки делегирования
Выбран «неподходящий» сотрудник.
Человеку предоставлено мало информации и/или полномочий.
Неправильно выбрана задача, например она слишком сложная.
Передается только один тип задач (например, только неприятные) или только в определенном контексте (например, когда руководитель перегружен).
Задачу делегировали не одному человеку, а группе («у семи нянек дитя без глазу»).
За попыткой делегирования следует гиперконтроль.
Не назначены промежуточные контрольные точки.
На заложен запас времени на оценку результата и исправление ошибок.
Как научиться делегировать
Как в случае большинства навыков, быстрее всего можно научиться, если много практиковаться. Но есть и «подготовительные» методы.
Читать книги. Лучшие про делегирование — «Эмоциональный интеллект» Д. Гоулмана, «Делегирование полномочий» К. Кинан, «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий» М. Урбан, «Делегирование: результат руками сотрудников» А. Фридмана.
Время от времени составлять подробное ТЗ для собственных задач.
Наблюдать за наставниками, экспертами и руководителями выше по иерархии. Отмечать, запоминать и повторять их приемы.
Практиковаться на «безопасной» территории, то есть на задачах и проектах с длинными сроками или не слишком высоким приоритетом.
Начать дискуссию