Рекомендации дает Оксана Каверина, совладелец аутсорсинговой компании «Уполномоченная Бухгалтерия» и лицензированной «Школы Бизнеса «ЮЛБИ».
Делегирование — один из ключевых навыков бухгалтера, который позволит продвинуться дальше по карьерной лестнице или открыть собственное дело. И по моему мнению во многом успех здесь зависит от стратегического мышления.
Специалист на первичной документации, чтобы стать главным бухгалтером, должен понимать, как освободиться от рутинных задач и самому наладить работу «производства», а чтобы дорасти до финансового директора, важно мыслить не фактическими цифрами, а смотреть в будущее.
Чтобы начать делегировать и избежать серьезных ошибок, важно:
1. Определить пул задач и обязанностей.
В первую очередь делегировать нужно рутинные задачи, которые точно будут повторяться в будущем, например, ведение первичного или кадрового учета, составление отдельных форм отчетности и др. Также можно передать задачи, которые сотрудник сможет выполнить лучше вас (например, если он узкий специалист в данной области), и которые будут способствовать его профессиональному росту.
В зависимости от квалификации помощника, объем обязанностей можно расширять, предварительно оценив, достаточно ли опыта или набора навыков сотрудника для их выполнения.
Наиболее важные для бизнеса, стратегические задачи, вероятнее всего, продолжат требовать вашего личного внимания.
2. Сформировать базу знаний.
Собрав пул задач, подготовьте и соберите в одном месте (таск-трекере, например) четкие инструкции — шпаргалки по их выполнению. И постоянно поддерживайте в актуальном состоянии, на случай увольнения сотрудника и необходимости обучения нового, в том числе.
В базу знаний можно выгрузить весь необходимый массив данных: внутренние правила (ценности, систему мотивации и др.), шаблоны задач, документов, заявлений, а также базы подрядчиков, клиентов.
3. Правильно ставить задачи.
Важно подготовить и проговорить несколько пунктов:
Что нужно сделать: какой конечный результат ожидается? Какой документ, в каком формате, с каким содержанием, по какой структуре?
Зачем это делать: объяснить, что это даст и чем будет полезно компании или клиенту, команде и самому человеку. Также важно обозначить ответственность: что будет, если сделать задачу некачественно или невовремя.
Как сделать: представить пошаговый план (для этого возвращаемся в базу знаний).
Что понадобится: показать примеры документов, предоставить изначальную фактуру, необходимую для работы, или рассказать, где ее взять.
Когда сделать: в зависимости от загруженности сотрудника расставить приоритеты, что важнее сделать в первую очередь, а что потом. Определить, сколько времени займет задача, и поставить ее в план на конкретный день и время, с дедлайном сдачи конечного результата.
После этого желательно убедиться, что сотрудник понял задачу верно, и попросить ее повторить. Например, спросив: как ты поймешь, что задание выполнено правильно?
4. Помогать в нужное время.
Важно дать сотруднику самому разобраться в задаче, подумать и найти решение, выразить собственное мнение, не предлагая помощь раньше времени, а при необходимости задавая наводящие вопросы. Ввести за правило, что при возникших сложностях команда приходит сразу с предложением потенциального решения.
Во-первых, это мотивирует команду выходить за пределы привычного функционала и развивать собственные компетенции. Во-вторых, частая помощь без предоставления свободы сотрудникам может негативно повлиять на командный дух и производительность, ведь сотрудники могут думать, что им не доверяют.
Когда руководитель регулярно вмешивается в работу, подчиненные могут начать скрывать или преуменьшать сложности, чтобы не обращаться за советом. Или вместо того, чтобы принять помощь, могут проигнорировать ее или уйти в глухую оборону.
5. Замечать и оценивать психологические аспекты при общении с подчиненными.
Я считаю работу над собой и отношениями с окружающими одной из важных точек роста руководителя. Часто, сами того не замечая, мы можем бесконечно помогать сотрудникам, потому что так чувствуем себя нужными, или опекать на каждом шагу, потому что боимся отпустить контроль и уверены, что никто не сможет сделать лучше нас, и др.
Важно замечать это и сразу же изменять: от этого и руководителю будет легче и спокойнее делегировать, и команде выполнять задачи и расти дальше комфортнее.
6. Доверять, но проверять.
Научиться делегировать — не значит снять с себя ответственность. Скорее довериться и передать часть функций другому человеку, отойти в сторону.
Однако, не стоит как слишком расслабляться, отпуская рабочие процессы на самотек, так и погружаться в излишний микроменеджмент. Для крупных задач обсуждать статус можно раз в неделю, а для других — сразу результат по оговоренному ранее принципу постановки задач.
У начинающих сотрудников лучше уточнять заранее перед зафиксированными дедлайнами, все ли идет по плану, есть ли трудности. Часто неопытные сотрудники могут бояться идти за советом к руководителю или не понимать, все ли корректно у них получается, поэтому на середине предоставленного на решение задачи отрезка времени желательно сразу проверить промежуточные итоги.
7. Давать полезную обратную связь.
Если ошибку заметить вовремя и конструктивно о ней сообщить, с большей долей вероятности сотрудник ее не повторит. При этом, обратная связь должна быть как корректирующей с объяснением ошибок и зон роста, так и поддерживающей с акцентированием внимания на сильных сторонах сотрудника или достойном результате выполненной работы.
Я всегда начинаю обсуждение с плюсов — это уже привычка, и стараюсь не просто дать оценку и готовые рекомендации, а прийти к этому решению вместе: что нужно исправить, чтобы не допустить ошибок в будущем, или как улучшить результат?
Чтобы разговор был полезным, а итоги применимыми, важно зафиксировать выводы встречи и договоренности — об этом можно попросить самого сотрудника. А на следующей встрече свериться, удалось ли осуществить задуманное.
Делегируя задачи, вы не только раскрываете собственный потенциал и развиваетесь как стратег и руководитель, но и предоставляете возможности для роста своим подчиненным. В результате команда становится более автономной, эффективной и способной решать сложные задачи, что в условиях частых изменений налогового законодательства и нестабильной обстановки для бизнеса в целом особенно важно и ценно.
Начать дискуссию