Хочу поделиться опытом создания системы дистанционного обучения сотрудников и развития корпоративного университета в компании, где я проработала более 6-ти лет. Это группа компаний с разветвленной сетью территориально удаленных филиалов, занимается производством и продажей пищевых ингредиентов во все промышленные отрасли: молочная, кондитерская, хлебопекарная, мясная и т.д. Численность персонала – более 1000 человек.
История корпоративного университета
В компании корпоративный университет существует уже более 10 лет. Его открытие полностью лежало на плечах директора по персоналу. Изначально корпоративный университет создавался и работал под задачи очного обучения: в основном организовывались тренинги и семинары, а также непродолжительные бизнес-сессии.
Для проведения тренингов и бизнес-сессий приглашались известные профессиональные тренеры (особенно, почему-то, сотрудники полюбили участвовать в тренингах, когда программу вел зарубежный тренер). Тренинги проводились на различные темы, я думаю, что каждая компания, заинтересованная в развитии своих сотрудников, проводит такие тренинги как: развитие лидерского потенциала, развитие эмоционального интеллекта, коммуникативные тренинги, тренинги, направленные на развитие менеджерских навыков, а также тренинги, раскрывающие секреты продаж и т.д.
Семинары же (обычно это были технологические (отраслевые) семинары) организовывались и проводились силами работающих в компании сотрудников. В качестве лекторов приглашались наши же технологи, так как в компании работали и работают по сей день одни из лучших технологов в своих отраслях. Все они публикуются в отраслевых журналах, их часто приглашают в качестве экспертов или выступающих на общероссийские и международные конференции. Также отраслевые семинары организовывались и для клиентов компании – это, кстати, одно из главных преимуществ при работе с компанией и выборе ее в качестве поставщика: компания оказывает не только информационно-консультационную, но и практическо-технологическую поддержку своим клиентам. В последующем такая поддержка вылилась в отдельную мощную программу при работе с клиентами, но это другая тема.
В рамках корпоративного университета отдел персонала создал клуб КИВ - Клуб Интересных Встреч. В клубе собирались люди, которые просто не могут существовать без развития своей личности. Вот такие люди собирались и делились различной информацией: например, кто какие посетил открытые тренинги за последнее время, какую профессиональную литературу прочитал и т.д. А сотрудник отдела персонала, который занимался поддержкой этого клуба, также выискивал необычные темы и организовывал встречи с интересными людьми. Помню, что всем запомнился цикл занятий телесной терапией с профессиональным тренером, который обучает российских спортсменов. Это действительно была одна из самых ярких и полезных встреч для участников клуба. Психологам известно, какую роль может играть телесная терапия в развитии человека, если к ней ответственно подойти: телесная терапия помогает нам «вздохнуть полной грудью» делает нас «свободными» от наших комплексов и зажимов. Помогает справиться с различными проблемами на работе, точнее обучает нас приемам как с этими проблемами лучше справляться. Помогает устранить физическую боль, появляющуюся от переживаний и страхов. В общем, те сотрудники, которые посещали эти встречи, научились довольно многим нужным «приемчикам»: какое незаметное упражнение нужно сделать, чтобы не нервничать перед руководством, как не бояться выступать на совещаниях или как расслабить мышцы, чтобы не тряслись руки или колени и многое другое.
Время перемен или переход от очного обучения к дистанционному
Время моего прихода в компанию совпало со временем изменений, которые должны были произойти с корпоративным университетом, чтобы он не просто остался столь же востребованным как раньше, но и стал более содержательным и полезным для компании, а в экономическом плане более выгодным. После нескольких месяцев моей работы в качестве менеджера по персоналу, в компании возникла потребность сократить расходы на обучении: нужно было создать что-то новое, что позволило бы компании значительно экономить на обучении – естественно, не теряя его качества. В воздухе уже витала потребность перехода от очного обучения к дистанционному. Отмечу, что наличие корпоративного университета в компании, несомненно, является большим преимуществом, но поддержание его качественного функционирования – дело довольно затратное.
Раньше, например, для транслирования информации о новых продуктах, разработанных технологами и запущенных в производство, нужно было организовать отраслевой семинар и пригласить для обучения всех менеджеров (не только центрального офиса, но и из всех филиалов), или только ведущих менеджеров, или только технологов региональных филиалов, чтобы они, вернувшись в свой регион, поделились информацией с коллегами. А иногда собирали только руководителей филиалов, надеясь, что они «слово в слово» передадут информацию о новых продуктах своим сотрудникам. Можно себе представить, в какую сумму обходился такой семинар: это и билеты, и расходы на проживание в гостинице, и командировочные, и 2-3 дня фактического простоя в работе филиала, а также простоя в работе лекторов – технологов Московского офиса. При этом компания активно работает над расширением ассортимента, много людей день и ночь трудятся над созданием новых продуктов - ингредиентов, и в квартал компания выпускает как минимум 5-10 новинок. И чтобы рассказать о технологических характеристиках новой продукции компании, необходимо было раз в квартал организовывать такой вот информационно-технологический семинар для работающих сотрудников. Никто не говорит, что польза от семинаров была несущественной, но все понимали, что должен быть менее затратный способ транслировать информацию сотрудникам. Был и ещё один неизбежный минус – объем и качество информации при передаче из «уст в уста» теряется, а смысл часто искажается, таковы уж законы психологии.
Таким образом, возникла идея создания некого внутреннего корпоративного портала, на котором бы размещалась вся информация о новинках (новых продуктах) компании. Право доступа к нему должны иметь все сотрудники, которые занимаются продажами. Собственно говоря, такая задача и была поставлена перед отделом персонала – разработать вид и структуру обучающих программ для системы дистанционного обучения. Первое, с чего мы начали – создали рабочую группу, назначали руководителя этой группы – человека, который должен был всех координировать и нести ответственность за материал, который впоследствии будет размещен на обучающемся портале. В рабочую группу вошли директор по персоналу, я, как руководитель отдела обучения персонала, ключевые технологи (по 2 человека на каждое из отраслевых направлений) и пара специалистов IT отдела. Руководитель отдела обучения персонала вместе с технологами разрабатывали структуру обучающих курсов и их классификацию. Было введено разграничение по уровням сложностям: курсы для новичка, курсы для среднестатистического сотрудника, и курсы для опытного сотрудника («звезды»). Специалист IT отдела искал провайдера, обучающая программа которого максимально подошла бы под наши задачи. В итоге был выбран провайдер, который предложил нам оптимальный вариант – сайт обучения с возможностью доработки его нашим IT-отделом. Хочу пояснить, что на рынке обучающих программ есть возможность найти компанию, которая предлагает программы бесплатно, а вот их поддержка впоследствии будет стоит очень дорого, и написаны эти программы очень специфическим языком, так что не каждый IT-специалист сможет ее дописать или доработать, а написать целиком обучающую программу внутренними силами стоит тоже очень дорого. В нашем случае мы купили «каркас» и купили уроки, обучающие специалистов IT-отдела и отдела персонала работе в это программе. Провайдер передал IT-менеджеру права доступа к языку, на котором написана данная программа, а мне пришлось освоить язык HTML и различные WEB программы, так как меня назначили ответственным лицом не только за разработку структуры курсов, но и за наполнение обучающей системы.
Направленность обучающих курсов
Рабочей группой изначально было определено, что в системе обучения будут представлены курсы, содержащие информацию только технологического характера, т.е. мы не планировали с помощью дистанционного обучения повышать уровень знаний по коммуникации или развивать компетенции менеджеров по продажам, так как эффект от такого обучения практически нулевой. Тренеры со мной согласятся, что эффективность от «живых» тренингов не очень велика, если они проводятся несистематически, да еще и нехаризматичным тренером, так как основной эффект от тренинга – это позитивный энергетический заряд, который несет в себе тренер, т.е. он делится, «заряжает» им других участников, и какие-то положительные изменения возможны, пока действует эта «энергетическая волна». Дистанционная система – это не «живой человек», поэтому никакую энергетику передать не может. А вот сделать для всех доступным, понятным и визуально интересным материал об ассортименте компании и создать элемент некой игры, чтобы заинтересовать сотрудника обучением – задача вполне решаемая для дистанционной системы. Таким образом, у нас появилось 3 вида курсов:
Первый вид – курсы, подробно описывающие каждый ингредиент (например, краситель, подсластитель, стабилизатор и т.д.) ассортимента компании. Изучив данный курс, менеджер знал всю информацию: определение продукта, его назначение, его функциональные свойства, как выглядит продукт (вкус, цвет, запах), особенности его применения, меры предосторожности при использовании данного продукта.
Второй вид – курсы с подробным описанием технологического процесса производства готового продукта клиента (ряженка, сырокопченые колбасы, фруктовое мороженое и т.д). Войдя в такой курс, менеджер получал представление об аппаратуре и производственном оборудовании, а также знал, на какой стадии технологического процесса вносятся наши ингредиенты.
Третий вид – курсы, рассказывающие о новинках, новых ингредиентах, разработанных компанией. С помощью данных курсов все сотрудники могли отслеживать изменения в ассортименте компании и своевременно получать информацию о новшествах.
Когда мы наполнили обучающими курсами наш «каркас», специалист отдела IT дописал различные интерактивные сервисы – например, сделал возможность размещать на портале обучающие цитаты. Каждый понедельник, зайдя в систему дистанционного обучения, сотрудник видел новую цитату про обучение. Также был создан интерактивный помощник, на которого можно было нажать, и он мультяшным голосом рассказывал, где что легче найти. И, конечно же, система дистанционного обучения была оснащена тестами. Во-первых, сотрудник мог проходить тестирование по своему желанию – для личного обучения. Во-вторых, с помощью этой возможности отдел персонала проводил общие срезы знаний по компании – как среди менеджеров, так и среди технологов.
Трудности внедрения корпоративного университета
Конечно же, внедрение дистанционной системы обучения в рабочую жизнь сотрудников не обошлось без трудностей. Самым сложным во внедрении дистанционного обучения было выстроить логику курсов, чтобы они были написаны простым и понятным языком, чтобы их мог прочитать любой менеджер, даже тот, у которого нет технологического образования, а главное – сделать так, чтобы сотрудники получили реальную пользу, пройдя обучающий курс. Нам нужно было добиться, чтобы сотрудники начали заходить в систему дистанционного обучения не по принуждению, а по собственной инициативе.
На первых порах, конечно, мы являлись инициатором обучения: присылали им различные «завлекалки», проводили встречи с линейными руководителями, устанавливали минимальное время нахождения в корпоративном университете и т.д. Все это делалось для того, чтобы они как минимум раз в неделю каждый сотрудник, занимающийся продажами, заходил в систему дистанционного обучения и изучал курсы. Спустя некоторое время ответственность за обучение сотрудников отдел персонала разделил с линейными руководителями: каждый руководитель должен был следить и поощрять интерес к обучению. В помощь им генеральный директор ввел регламент, согласно которому в компании устанавливался один административный день в неделю (пятница) – день, в который менеджер должен был заниматься бумажной работой, планированием и в конце рабочего дня с 17.00 до 18.00 у него был обязательный час обучения.
В это время сотрудник мог полностью посвятить себя изучению ингредиентов, ознакомиться с новинками. Ход обучения контролировали технологи. Мы даже сделали микс очного и дистанционного обучения по отделам. В выбранный час минут пятнадцать технолог рассказывал какой-нибудь обучающий материал, далее менеджеры минут тридцать самостоятельно изучали информацию по данной теме в обучающей системе, а если у них возникали вопросы, то они могли обратиться с ними к технологу. В оставшиеся 15 минут все сотрудники должны были пройти короткий тест (10-15 вопросов) по изученной теме. Тест заранее внедрялся на сайт обучения – для этого технологи писали ежемесячный план обучения, в котором были указаны темы и написаны тесты. Потом тесты к определенному дню размещались в корпоративном университете.
Такими вот маленькими шагами мы пришли к тому, что словосочетание «корпоративный университет» у сотрудников однозначно ассоциировалась с дистанционной обучающей системой и сотрудники начали заходить в него по собственной инициативе, а не по принуждению, и не раз в неделю, а практически ежедневно. Но, конечно же, этот процесс все время контролировался. И чтобы поддерживать такой вот активный интерес у сотрудников к обучению, необходимо освежать обучающий материал и постоянно придумывать что-то новое.
И еще одна сложность: для того, чтобы система дистанционного обучения была востребована и постоянно использовалась в работе, должны сотрудничать абсолютно все члены команды, отвечающие за процесс обучения в компании и, прежде всего, линейные руководители, и отдел персонала, и технолог. А чтобы материал, размещенный в дистанционной системе, был всегда актуален, ответственные за его разработку люди должны функционировать как часы: тот отдел, который выпустил новинку, должен своевременно подготовить материал и передать его тому сотруднику, который отвечает за размещение материала в системе дистанционного обучения, чтобы он оперативно его внедрил. Для этого нами был создан регламент: кому и сколько давалось времени, и счет шел не на дни, а на часы. И все эти энергозатраты – только для того, чтобы информация была действительно новой и актуальной.
Проверка эффективности системы дистанционного обучения
Любое обучение, которое проводится в компании должно быть действенным и эффективным. За контроль эффективности системы дистанционного обучения отвечал отдел персонала. Отслеживалась эффективность в основном срезом статистики – как часто сотрудники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются наибольшей популярностью и какой балл набирают сотрудники при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались такие, чтобы ответы на них можно было найти только в материалах обучающих курсов.
По запросу руководства компании мной делалась различная аналитика на основании результатов тестов. Например, выявляли зависимость между тем, как сотрудник учится и какой балл набрал за тест, и объемом его продаж. И действительно получили результат, что чем лучше человек знает обучающий материал, тем лучше он продает. Но были и такие уникумы, которые слабо знали технологические характеристики ингредиентов и соответственно неудовлетворительно отвечали на тест, а объем продаж был у них высокий. Но это, к счастью, исключение, которое только подтверждает правило. А вот людей, которые хорошо знали продукцию компании, а продавали ее плохо, выявлено не было.
В заключение могу сказать, что внедрение системы дистанционного обучения дало возможность каждому из сотрудников обучаться в свое свободное время – то есть, когда появлялась свободная минутка, он заходил на этот сайт и повышал свой уровень знаний. Кроме того, это также позволило существенно сократить расходы на обучение.
Начать дискуссию