Бюджеты HR-департаментов растут как на дрожжах. А вместе с ними и подозрительность руководителей: «На что уходят мои финансы?», «Какова выгода от вашей программы мотивации?», «Вы говорили о необходимости вкладывать средства в обучение — и где результат?». Советы экспертов по управлению персоналом помогут читателям Rabota.ru всегда отвечать на подобные вопросы уверенно и по существу.
«10 страниц и ни одной цифры!», — возмущался один из владельцев крупной компании отчетом, предоставленным отделом по работе с персоналом. Объяснения HR-директору не помогли: он был вынужден искать нового работодателя. Такого, который внушался бы разговорами о талантах и нематериальной мотивации и не требовал никакой финансовой отчетности.
Так ли обязательно отчитываться по каждой копейке из HR-бюджета? По мнению HR-службы компании Parallels, это определяется политикой руководства: «Ответ на данный вопрос, в первую очередь, зависит от того, что компания ждет от HR. Если HR в компании рассматривается как бизнес-функция, то показатели эффективности должны считаться и оцениваться». Как показывает наш пример, такие компании есть. А по мере развития функционала HR-служб и, соответственно, их бюджетов требовательность работодателей будет только возрастать.
Расчетный лист
Из чего складываются затраты на персонал? При первом приближении получается следующая картина:
1. Прямые и косвенные затраты, связанные с вознаграждением сотрудников за проделанную работу (прямые — оклады и премии, косвенные — отчисления в страховые фонды, расходы по оплате неотработанного времени и т. д.). Расчет справедливой зарплаты — тема, достойная отдельного материала. О косвенных же затратах подробно рассказывается в одной из наших предыдущих статей.
2. Затраты на содержание рабочего места сотрудника, будь то компьютер или комбайн. Как правило, минимальная сумма таких затрат определяется требованиями государственных органов, а максимальная — здравым смыслом. Здесь нет простора для импровизации, а следовательно — для подсчетов окупаемости.
3. HR-бюджет, который, в отличие от ФОТ, распределяется не между сотрудниками, а между проектами службы по персоналу. Сюда входит как необходимый минимум (подбор служащих и кадровое делопроизводство), так и специальные HR-проекты: мотивация, обучение сотрудников и т. д. Сюда же можно отнести и затраты на содержание рабочих мест, если их решено увеличить в рамках программы мотивации. Именно здесь — наибольший простор для творчества, а значит — максимальная вероятность ошибок. Именно об эффективности HR-проектов и пойдет речь.
Стоит ли оценивать эффективность HR-бюджета в совокупности или достаточно измерить окупаемость того или иного проекта? «Если зона влияния отдельного проекта носит локальный характер и не имеет заметных побочных эффектов, как положительных, так и отрицательных, то вполне можно ограничиться анализом его эффективности», — отвечает Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS, кандидат технических наук.
В то же время, как отмечает эксперт, многие проекты в HR влияют не только на одну определенную сторону человеческих ресурсов, но в той или иной степени на несколько, а иногда и на все составляющие управления персоналом. «В таких случаях нужно оценивать как раз окупаемость инвестиций в сотрудников в целом», — советует Александр Карпов.
Vive le ROI!
Универсальную формулу для расчета окупаемости инвестиций предлагает Джек Филлипс, американский эксперт в области управления персоналом и председатель совета директоров консалтинговой компании ROI Institute, Inc. Формула, которая и дала имя компании Филлипса, носит название ROI (Return on Investment) и выглядит так:
То есть окупаемость инвестиций равняется чистой прибыли проекта (прибыли за вычетом затрат), деленной на затраты на проект и умноженной на 100%.
По мнению экспертов, ROI отлично подходит для оценки эффективности затрат на персонал. «Не вижу причин, по которым в тех или иных случаях формула не станет работать или получаемые с ее использованием результаты окажутся нерелевантными, влияющими на принятие неправильных управленческих решений», — говорит Александр Карпов.
В нескольких своих книгах Филлипс рассказывает об адаптации ROI к оценке эффективности HR-проектов. В книге «Ведомость HR-отдела: измеряя окупаемость инвестиций» (The Human Resources Scorecard: Measuring the Return on Investment) эксперт применяет формулу для измерения эффективности программы обучения специалистов по продажам. Обучались 48 участников, распределенные по трем сессиям, каждая из которых продолжалась 3 дня. Мы приводим расчеты Филлипса в несколько адаптированном виде.
| Затраты | Выгода | |||
| Сопутствующие расходы (обслуживание, транспорт и т. д.) | 120 900 руб. на 1 сессию | 362 700 руб. | Из 48 участников через 3 месяца на прежней должности остались 46. | |
| Материалы программы | 1 128 руб. на 1 участника | 54 144 руб. | Средний показатель по продажам за 1 неделю в обученной группе | 389 294 руб. |
| Питание и напитки | 900 руб. на 1 участника за 1 день | 129 600 руб. | Средний показатель по продажам за 1 неделю в контрольной группе | 336 872 руб. |
| Инфраструктура | 9 дней по 3 870 руб. в день | 34 830 руб. | Повышение результатов | 52 422 руб. |
| Зарплата участников | 1 600 на 1 сотрудника в день | 230 400 руб. | Реальный прирост прибыли в среднем на сотрудника | 1 050 руб. |
| Координация обучения и оценка | 80 600 руб. | Итого увеличение прибыли за неделю (1 050 x 46) | 48 300 руб. | |
| Итого | 892 274 руб. | Итого | 2 318 400 руб. | |
«Одна из двух составляющих этой несложной формулы вполне понятна и проста: затраты на проект, — комментирует таблицу Александр Карпов. — Чтобы их оценить, достаточно свести воедино расходы на его реализацию. Но здесь важно учесть именно все затраты, не только прямые, но и косвенные, если без них проект не мог быть реализован».
«С расчетом прибыли от проекта ситуация сложнее, поскольку иногда она генерируется не сразу по завершении проекта, а через какое-то время, и не разово, а в течение какого-то периода. Но тем не менее размер прибыли поддается учету», — продолжает эксперт. Именно по такому принципу построен расчет в книге Джека Филлипса: замер эффективности проводится по результатам трех месяцев после тренинга, а предполагаемый доход берется из расчета на то, что повышение результативности продаж будет сказываться в течение года.
Исходя из этого, можно рассчитать эффективность вложений в эту программу обучения:
Очевидно, проект оказался успешным. Скорее всего, имеет смысл и в дальнейшем проводить для новичков тренинги по продажам.
«Неосязаемое» — не значит «неизмеримое»
Он стал поэтом — для математика у него не хватало фантазии.
Давид Гильберт, немецкий математик
Все ясно, просто и понятно. Но ведь практика HR не ограничивается обучением, а совокупность сотрудников — специалистами по продажам, чья результативность всегда на виду. А как прикажете подсчитать, к примеру, доходность мотивационной программы?
«Финансовую эффективность можно измерить не всегда, как и в других сферах бизнеса, — считают эксперты компании Parallels. — Все-таки, HR — не коммерческая функция и не производство. Поэтому такие показатели, как вовлеченность работника, так и останутся качественными».
Александр Карпов же уверен, что предложенная доктором Филлипсом формула работает, даже в таких «неуловимых» случаях, как инвестиции в повышение мотивации сотрудников. Ведь в конечном итоге все программы мотивации, повышения лояльности и командообразования рассчитаны именно на повышение производительности.
Допустим: в программу вложены деньги и достигнуты определенные результаты, например, уменьшилась текучка кадров. Но как понять, не переплатили ли вы за ее снижение и нельзя ли было добиться тех же результатов с помощью меньших затрат? Эксперты Parallels предлагают для начала опираться не на финансовые, а на прочие измеримые показатели эффективности проекта: «Например, если мы говорим о мотивации сотрудников, то уместно будет замерить изменение среднего стажа работы в компании и процента увольнения по собственному желанию». Методика доктора Филлипса подразумевает такое измерение, как промежуточный шаг к расчету финансовой эффективности. Следующим этапом должен стать подсчет ценности того или иного показателя. Например, сколько организации дает снижение текучки кадров на одного сотрудника в месяц.
Предположим, что компания разработала программу, направленную на снижение текучки кадров в отделе розничных продаж. Ее суть состояла во внедрении системы адаптации и потребовала только единовременного вложения средств. Эксперты подсчитали, что одно увольнение обходится компании в среднем в 20 970 рублей. За полгода, прошедшие после внедрения программы, среднемесячное число увольнений снизилось с 11 до 8, то есть на три пункта. Годовая экономия должна составить 3x12x29 700 = 6 415 200 рублей.
Перерасход? И это пройдет
Подсчитав годовой показатель ROI, компания может остаться недовольной результатами. Действительно, далеко не каждая программа окупается быстро. Но рано или поздно это должно произойти. Для оценки эффективности инвестиций часто необходимо высчитать срок окупаемости. «Я не вижу какой-то существенной разницы с любыми иными инвестиционными проектами, где традиционно высчитывается срок окупаемости», — говорит Александр Карпов.
К примеру, по данным компании Parallels, первые месяцы организация больше вкладывает, чем получает от сотрудника, поэтому затраты на подбор персонала начинают окупаться примерно через 6-12 месяцев после его прихода. Более точный срок поможет рассчитать еще одна формула.
То есть период окупаемости равен частному от деления общей суммы инвестиций в проект на сумму, которую компания экономит благодаря данному проекту в ту или иную единицу времени (обычно — год, реже — месяц).
Примерный список расходов на подбор работников предлагает HR-служба компании Parallels: «Затраты складываются из стоимости ресурсов, при помощи которых мы ищем данного сотрудника: кадровое агентство, оплата рекомендаций, оплата рекрутингового сайта + стоимость человеко-часа каждого сотрудника, который участвует в интервью с кандидатами».
Допустим, для какой-то компании средняя сумма расходов на подбор продавца-консультанта равна 35 700 рублей. HR-служба решила, что окупаемость сотрудника равна приросту оборота магазина (по сравнению с периодом, когда в магазине было на одного сотрудника меньше) за вычетом его зарплаты. В месяц в компанию возвращается примерно 6 400 руб. Это значит, что затраты на поиск нового продавца окупаются через 35 700 / 6 400 = 5,58, то есть через пять с половиной месяцев.
Оценка рисков
Для чего нужен анализ срока окупаемости? Как подчеркивает Александр Карпов, при расчете прибыли, например, от проектов по обучению действительно нужно учитывать в том числе и то, что в отличие от зданий или оборудования какая-то часть сотрудников может через некоторое время покинуть компанию. Это значит, что организация рискует потерять часть прибыли. А если, к примеру, сотрудник из предыдущего кейса уйдет спустя четыре месяца, считать придется уже не прибыль, а убытки.
Вывод — прежде чем начинать тот или иной проект, а затем post factum подсчитывать его прибыльность, желательно заранее оценить вероятность потерь, то есть риски. Например, в случае с обучением сотрудников для подсчета рисков уместно использовать показатели текучки кадров. Такой анализ помогает сделать соответствующие выводы: один проект косвенно влияет на эффективность другого. Исходя из этого, можно спланировать последовательность действий HR-департамента. Например, прежде чем вводить систему обучения, стоит добиться увеличения средней продолжительности пребывания сотрудника в компании. То же самое стоит проделать, если затраты на подбор одного работника окупаются через 7 месяцев, а средняя продолжительность работы на позиции — полгода. Альтернативное решение — снизить затраты на подбор персонала, над чем усиленно и думают в большинстве российских компаний.
Еще раз: считать или не считать?
Методика расчета окупаемости инвестиций в персонал очень сложна и сама по себе требует больших ресурсных затрат. Так ли необходимо использовать такие сложные расчеты для каждого проекта?
Джек Филлипс писал, что, по его мнению, стоит потратить 5% бюджета на то, чтобы контролировать эффективность остальных 95%. В то же время он убежден, что методику ROI будут использовать не более 10% компаний и то в основном для замера эффективности обучения.
«Отчитываться об экономической эффективности буквально любого HR-проекта вряд ли нужно, — соглашается Александр Карпов. — Слишком большими станут затраты на саму отчетность». Эксперт предлагает оценивать только пилотные разработки: такие, которые компания проводит впервые. «В то же время вряд ли стоит подвергать глубокому анализу проекты, которые не сильно отличаются от ранее реализованных и подтвердивших свою эффективность», — советует директор по персоналу LG Electronics RUS.
А вот серьезные, масштабные проекты, по мнению эксперта, безусловно, должны подвергаться тщательному экономическому анализу и реализовываться только в случае, если оценка потенциальной эффективности окажется положительной.
Начать дискуссию