«Развивайся или умри» — такому девизу должны следовать и организация, и ее менеджмент. То есть компания должна представлять собой единую систему, способствующую росту и развитию сотрудников, раскрытию потенциала каждого из них. Для этой цели могут быть выбраны различные решения, такие как наставничество, обучение, карьерные лестницы, составление планов развития и т. д.
В последние несколько лет HR-направление в IT претерпевает серьезные изменения. Это связано с тем, что в IT-бизнес приходят менеджеры из других отраслей, с традиционно сильными HR-практиками (например, из FMCG и ретейла). Они привносят свое видение подходов к управлению персоналом. Это справедливо как для компаний с российскими корнями, так и для корпораций, основанных в других странах.
В числе таких новых подходов — желание стандартизировать все виды деятельности, внести традиционные метрики для измерения эффективности, а также, например, отказ от возможности работать удаленно. Здесь уместно вспомнить историю с Yahoo!, когда CEO Yahoo Inc. Марисса Майер решила прекратить практику удаленной работы во всех подразделениях компании. И уверяю, эта история не единичная.
С моей точки зрения, практика применения стандартных подходов может стать губительной для компаний, чьи основные конкурентные преимущества — гибкость, быстрота и адаптивность. Им требуются такие технологии управления эффективностью, которые усиливали бы эти особенности организации. Поэтому стандартные методики здесь не всегда применимы.
Кроме того, в каждом регионе существует своя специфика привлечения персонала. Так, для подразделений нашей компании в США, например, наем идет в основном через сайты для поиска работы и переводы в рамках компании — из одного региона в другой. В Европе большая часть найма идет благодаря рекомендациям. В Латинской Америке на первом месте стоят социальные сети. А в Азии примерно половину вакансий закрывают агентства, и чуть меньшее количество людей приходит благодаря программе рекомендаций.
Всю эту информацию необходимо использовать для правильного построения HR-функций в каждом конкретном регионе.
А для более эффективного отбора сотрудников в IT-отрасль необходимо использовать самые современные инструменты оценки, например, Learning Agility — инновационный подход к оценке гибкости и обучаемости. Такой метод дает возможность принимать решения об инвестициях в развитие и продвижение сотрудников не только оперативно, но и взвешенно.
Кроме того, необходимо добиваться большей вовлеченности сотрудников в дела своей компании, для чего отлично подходит методология группы Towers Watson. В рамках этой методологии содержится утверждение, что не только мотивация самого сотрудника влияет на вовлеченность, но и организационные факторы. Оценивается качество коммуникации, возможности развития, стиль менеджмента и т. д.
Ну и конечно же, не стоит забывать о том, что нанятые на работу люди склонны меняться, расти или отставать в своем профессиональном росте. Поэтому очень часто на первый план выходит не столько сама оценка работника, сколько интерпретация и принятие ее руководителем. Помочь руководителям более точно и объективно оценивать компетенции и потенциал сотрудников — одна из задач HR. Когда у руководителей есть объективный и точный инструментарий оценки того, как развиваются их сотрудники, они смело повышают достойных и не боятся совершить ошибку.
Это касается и процесса включения в работу «неправильных пчел», то есть сотрудников, которых бывает сложно интегрировать в составы существующих команд. Вообще-то я не люблю делить людей на «правильных» и «неправильных». Если у человека хорошо работает голова, если он способен делать что-то, что нужно компании, расставаться с ним нельзя. Для него лишь необходимо подобрать позицию и команду, где он сумеет полностью раскрыться. Возможно, при анализе его показателей работы потребуется несколько отойти от привычных норм. Этот человек может стать талантливым аналитиком. Или может придумывать новые продукты, либо предлагать способы усовершенствовать существующий софт или сервис.
В заключение еще раз подчеркну: ни одна из HR-технологий и подходов не должна навязываться сверху, со стороны руководства компании или со стороны служб по управлению персоналом. Гораздо удобнее и продуктивнее работать с внутренним заказчиком, который знает, что он хочет получить, чем пытаться навязать разработанную систему всей компании и потом работать над ее внедрением, испытывая сильнейшее сопротивление команды.
* Виолетта Абрамова, заместитель директора по управлению персоналом компании «Лаборатория Касперского».
Беседовала Екатерина Кахраман
Начать дискуссию