«Ручное управление» — как Вы понимаете этот термин?
Денис Александров*: Я понимаю, что термина «ручное управление» не существует. Есть четыре модели управления, которые описаны в учебниках, и за последние 50–60 лет мир ничего нового не придумал. В рамках каждой из этих моделей управления может быть свой лидер с различным стилем руководства. Но, как вы ни крутите, модели управления «ручное управление» нет. Поэтому сложно обсуждать тему, когда есть некий тег — назвали что-то ручным управлением, а ни теории, ни базы под этой историей нет. Наверное, когда люди говорят о ручном управлении, они понимают, что лидер компании замыкает на себе принятие всех решений, соответственно не делегирует, не уполномочивает своих людей, не доверяет их компетенциям, всё замыкает на себе. Это такая типично русская модель.
На самом деле она очень близка к первой модели управления, которая называется «тейлоризм» и которую очень активно на своих заводах применял Форд. Есть один начальник, который всем говорит, что делать, каждый процесс расписан по минутам, по движениям, лопата должна быть вот такой ширины, она должна двигаться вот так, этот человек крутит эту гайку, этот человек — другую гайку, есть супервайзер, который проверяет, все ли гайки крутятся правильно, но все решения принимает один человек. Тейлоризм — это нормальная система, она работает во многих странах и на многих производствах до сих пор, это не какой-то атавизм. Я в этом не вижу ничего плохого. Но я считаю, что любая система управления должна быть заточена под то, какие задачи стоят перед организацией. И если у вас задача, скажем, собирать автомобили, то, наверное, тейлоризм — это нормальная система. Хотя другие компании, например Toyota, применяют совсем другую систему управления. Возьмем как пример Apple. Первоначально перед компанией стояла задача — вывести новый продукт, завоевать рынок покупателя, то есть конечного потребителя — вот такой чистый B2C-бизнес. Здесь, наверное, тейлоризм совершенно неприменим, потому что неважно, как четко ты крутишь гайки, как четко ты сделал телефон, важно, что там внутри и насколько он удобен. В такой компании важно делегирование полномочий, важна команда, но очень важен и leadership. Тогда вопрос: Apple — это было ручное управление или нет? С Сергеем мы спорили на эту тему, он считает, что это было более или менее ручное управление.
Сергей Шумилов*: То, что написано в книге о Стиве Джобсе, было очень на это похоже.
Денис Александров: Хотя точно это не тейлоризм, ручное управление присутствовало, Стив Джобс принимал все решения сам. Но я с этим не согласен. Я, конечно, не работал в Apple, но что мы видим сегодня: один лидер ушел, но компания не развалилась, не деградировала, не перестала выпускать новые продукты на рынок, не перестала быть лидером — более того, она развивается и занимает позиции, и в ней появился новый лидер. Значит, в компании существовал дух, существовала команда, существовали процессы, которые позволили этой команде пережить своего лидера. И поэтому я не согласен, что в Apple было ручное управление. Хотя, правильно сказал Сергей, очень похоже, что Стив Джобс принимал все ключевые решения. Но, видимо, помимо этого он еще сумел создать некую систему, атмосферу, командный дух, которые позволяют компании существовать после его ухода. И это важно. Хотя это, наверное, вопрос лидерских качеств. Если мы возьмем четыре системы управления, то далее идет тип лидера каждой из этих систем. И Стив Джобс хороший пример авторитарного лидера, о котором можно было сказать, что он ведет ручное управление, но при этом лидера, который создает систему, создает команду, умеет делегировать. И, самое главное, закладывает то, что называется sustainability — устойчивое развитие, когда компания может жить и без этого конкретного лидера. В Apple появился Тим Кук, который развивает компанию дальше.
Сергей Шумилов: Я полностью согласен с тем, что говорит Денис, но хотелось бы добавить, что сейчас разнообразие в жизни становится все более важным и более заметным. Интернет делает невероятное с точки зрения получения информации, и это задает определенный тон стремительности в мире. И наверное, многое становится зависимым от личности, от разнообразия ее моделей поведения и предпочтений. И для кого-то ручное управление имеет смысл, а для кого-то оно неприемлемо. На мой взгляд, сейчас нельзя сказать однозначно, что вот этот руководитель использует только ручное управление. Уровень образования растет, и чем выше менеджеры, тем больше они узнают моделей поведения, и они что-то применяют в своей жизни.
Денис Александров: Мне кажется, мы здесь путаем вопрос качеств лидера (насколько он авторитарен, какой стиль руководства он демонстрирует) с вопросами систем управления. Авторитарный стиль руководства не означает, что это ручное управление. Еще раз повторюсь: такого понятия, как «система ручного управления», не существует. Да, лидер может быть авторитарен, может иметь стиль управления без делегирования части полномочий. Он может во многое влезать сам и быть таким control-фриком, а может отпускать и говорить: «Вот тебе задача, иди делай, справился — молодец, а не справился — возьму другого, который справится». Это просто стили управления, но никак не модели. Поэтому говорить, что лидер авторитарен и потому он демонстрирует систему ручного управления — мне кажется неправильным. Это просто подмена понятий. Нужно разделять два понятия — есть система управления, а есть стиль лидера. Когда вы накладываете, грубо говоря, авторитарный стиль лидера на систему управления «тейлоризм», то у вас получается чистая система ручного управления. В России еще в советские времена Сталин любил это. Вся советская система строилась именно на тейлоризме, и мы это наследие видим. Если посмотреть, как сейчас работают государственные органы, как происходит управление предприятием, мы и сегодня живем внутри тейлоризма. Времена изменились, а система управления осталась.
Поэтому если на эту существующую систему поставить авторитарного лидера, то, конечно, получается система ручного управления, а никакая другая система возможной не будет. Здесь инициатива снизу не нужна, не нужно, чтобы люди думали о каких-либо переменах, а нужно четкое выполнение того, что написано у них в инструкции от а до я, по шагам. Это очень зарегламентированная сложная система, и мы в ней живем. И, мне кажется, сегодня говорить, что мы в ручном управлении, неправильно. Мы живем в чистом тейлоризме с сильным авторитарным лидером, и это очень хорошо, что у нас такой лидер есть. Другой вопрос — нужно ли нам поменять систему управления? Может быть, нам нужно переходить на более современные системы, основанные на принятии решений человеком на месте, а не по инструкции.
Сергей Шумилов: Я хочу нарисовать картину, которая проиллюстрирует то, о чем мы говорим. Давайте представим совещание в некотором подразделении компании. Нарисуем круглый стол, за которым сидят сотрудники, и во главе стола находится формальный руководитель. Очень часто в процессе подобного совещания можно увидеть, что внимание лидера и его коммуникация имеет совершенно конкретное направление. Он может взаимодействовать больше с какими-то людьми, а с какими-то меньше. Всегда можно заметить, кто в аутсайдерах, а кто в приближенных. Мы разделяем немного другую концепцию, к которой и стремимся внутри нашей организации. Нужно избегать такого сфокусированного на ком-то взаимодействия. Взаимодействие должно быть перекрестным, идти через каждого. Это должен быть стол равных, а не людей с более высокой или более низкой зоной ответственности. Это наше видение.
Денис Александров: Мне кажется, вопросы управления бизнесом и вопросы управления страной — во-первых, разные орбиты, во-вторых, задачи немножко разные. Поэтому говорить, что есть термин «ручное управление» на примере страны, и смотреть, как он работает в компаниях, — это тоже не совсем корректно, как мне кажется. Потому что бизнес работает с одной целью — извлечение выгоды для своих акционеров. Все принимаемые решения идут через призму — выгодно это или невыгодно, мы достигаем цели увеличения прибыли в короткой перспективе, в длинной перспективе или нет. Что касается управления страной — там нет вопроса выгоды. Есть огромные, важные, конфликтующие между собой интересы разных сторон, которыми нужно управлять. Это другая орбита. Я, к сожалению, не изучал вопросы управления в политике, но, мне кажется, это совсем другая история. Про бизнес можно много говорить, про управление страной мне говорить тяжело. Это другая орбита, там гораздо больше задач и факторов, влияющих на принятие решений. В бизнесе все проще. Безусловно, здесь учитываются другие факторы, помимо прибыли, но бизнес не будет делать ничего в убыток акционерам, иначе бизнес не будет существовать, его съедят конкуренты. Государство же должно учитывать множество интересов и работать на интересы многих групп.
Важный момент в системе ручного управления — что все решения принимает один человек. В нашей компании первый документ, который был авторизован советом директоров — это так называемая Хартия полномочий, и это, на мой взгляд, основополагающий документ, с которого должен начинаться любой бизнес. Вы садитесь и договариваетесь со своей командой, с советом директоров (или, если лидер авторитарный, он садится и делает это сам) и пишете на бумаге, кто какие решения имеет право принимать и какие у человека лимиты, в зависимости от его должности и полномочий. Такая Хартия полномочий появилась в нашей компании с самого начала, и все сразу стало понятно. Допустим, директор рудника имеет право принимать любые решения в таких рамках: 1 контракт — 500 тысяч рублей. Он имеет на это право, ему не нужно консультироваться с управляющей компанией, объяснять, зачем ему это необходимо, это его лимит ответственности. Я не могу контролировать каждый гвоздь, который он купит, — это, во-первых, невозможно, а во-вторых, даже если бы это было возможно, даже если бы в сутках было 36 часов и я бы все их проводил на работе, все равно невозможно знать все нюансы происходящего на местах. Поэтому регулировать покупку гвоздей, туалетной бумаги или запчастей, которые нужны сегодня, а не завтра-послезавтра, когда запрос поступит в Москву, а потом вернется обратно, — неправильно. Для этого есть Хартия полномочий. У директора рудника одни полномочия, у генерального директора — другие, и есть полномочия у совета директоров, бывают ситуации, когда только совет может принять решение. Я считаю, что даже внутри этой системы ручное управление возможно, но для меня термин «ручное управление» — это когда в какой-то кризисный момент в компании руководство говорит, что надо сняться с насиженных мест здесь, в управляющей компании, и поехать «в поля» и там отработать этот кризисный момент. Вот это, наверное, ручное управление. Ручное управление из Москвы невозможно, нельзя управлять рудником из Москвы.
Допустим, сегодня цена на золото упала за несколько месяцев с $1700 до $1250. Это, безусловно, для нас кризисный момент и, безусловно, осознание этого кризисного момента у нас в управляющей компании гораздо выше, чем на рудниках. Они как работали, так и работают. Поэтому мы здесь, например, приняли решение, что мы выдвигаемся «в поля», мы не будем заменять там менеджмент, но мы будем там для того, чтобы на месте принимать быстрые решения по сокращению затрат, по увеличению эффективности и т. д. Это такой временный десант для того, чтобы понять, как мы можем выжить в этой ситуации. Вот это можно, наверное, назвать ручным управлением. Но это на очень ограниченный период с четко поставленной целью: мы понимаем, почему это делаем. И результатом этого временного перехода должны быть улучшенные системы на местах, большая эффективность работы, снижение затрат, увеличение производительности. Вот тогда это работает. Условно говоря, я бы даже это назвал не ручным управлением, а таким кризис-менеджментом, или turn-around-менеджментом. В нашем случае это не turn-around, но есть кризис, обусловленный падением цены на металл, который мы производим. Соответственно, нам нужно на него реагировать. Сидеть в Москве и пытаться реагировать, я считаю, бесполезно. Либо это займет много времени, пока мы все отсюда сделаем. Для того чтобы сделать это быстро, надо ехать туда. Вот это я бы назвал ручным управлением.
Использование ручного управления — это признак доверия или недоверия?
Денис Александров: Я думаю, что это не вопрос доверия или недоверия. Здесь вопрос стиля руководителя во многом и понимания того, чего руководитель хочет достичь. Если руководитель хочет достичь краткосрочной цели, условно говоря, выполнения какой-то задачи, а выполнение задачи — это всегда некий процесс, то лидер становится фактически менеджером этого процесса и принимает все необходимые решения на пути к достижению этой задачи. При этом построения команды не происходит. Построение системы выполнения таких задач тоже не происходит. Поэтому краткосрочную задачу лидер решает, но долгосрочную задачу построения команды и построения компании, которая может пережить своего лидера, — нет. Поэтому я считаю, что ручное управление в принципе плохо для компании в обычной жизни, не в кризисной ситуации. Плохо, потому что продолжающегося устойчивого развития не происходит. Нельзя собой подменять других руководителей. Очень часто бывает такое, что я понимаю, что я сделаю это лучше, чем мой подчиненный, и часто есть желание сесть и самому это сделать. Но эти желания надо подавлять, потому что если ты начинаешь это делать за одного, второго, третьего, то тогда подчиненные расхолаживаются и фактически скидывают на тебя свою работу.И зачем тебе такие менеджеры?
Поэтому для меня, например, делегирование полномочий — это очень тяжелый труд и дисциплина для руководителя. Делегирование полномочий и проверка того, что люди все-таки выполняют свои задачи — правда тяжелый ежедневный труд, который требует очень четкой дисциплины от руководителя.
Возможна ли сегодня безопасность компании без ручного управления?
Денис Александров: Безопасность компании возможна только без ручного управления, если мы говорим про компанию как про некий объект, который существует во времени безгранично. Я считаю, что ручное управление нужно для того, чтобы прийти из точки А в точку В. Компания должна развиваться и жить фактически бесконечно. Поэтому если вы хотите построить компанию, которая будет жить при любом лидере (неважно как, но она будет жить), то ручное управление невозможно. Нужно, чтобы компания была живым организмом, жила сама. Я не говорю, чтобы сама управлялась, лидер всегда нужен, но она должна стать системой, которая живет в этом мире с пониманием того, что происходит вокруг. Поэтому я считаю, что ручное управление на длинной дистанции губительно. Потому что как только лидер уходит, по любым причинам, что происходит с компанией? Искать такого же лидера, который будет так же заниматься ручным управлением —
сложно. Мне кажется, все-таки компания должна стать такой самодостаточной системой, безусловно управляемой лидером согласно его лидерскому стилю.
Ручное управление развивает лидера или ведет к его деградации и почему?
Денис Александров: Мне кажется, что это некорректный вопрос с точки зрения того, что на что влияет. Как я говорил вначале, нет такой системы управления, как «ручное управление».
Есть лидерские качества руководителя, который создает ощущение своего тотального присутствия, а система лидера создать не может. Если лидер решил, что ему нужно заняться ручным управлением, то он на это и влияет, а без этого лидера не существовало бы такой системы.
Сергей Шумилов: Я бы со своей стороны добавил, что, иногда ручное управление может развивать лидера, например, если лидер имеет предпочтение к более демократическому стилю управления. В ситуации, когда наступает кризис, возможно, потребуется применить какие-то подходы ручного управления. Если лидер никогда подобного не делал, то для него это может быть определенным моментом для развития такого навыка. Другой вопрос, насколько он будет успешен в этой ситуации, со стилем лидерства, который он никогда не использовал до этого.
Повышает ли ручное управление ответственность исполнителей или приводит к пофигизму?
Денис Александров: К пофигизму, конечно, мы говорили об этом. Когда люди не принимают решений, не понимают своих полномочий, не понимают своей ответственности за то, что они делают, и имеют возможность говорить руководству: «Ну, вы же так решили» или «вы нам не дали денег» или «вы же нам не сделали то, вы же нам не сделали это и т. д.», — то, конечно, это приводит к пофигизму.
Здесь абсолютно четко понятно, что ручное управление не развивает персонал. Фактически мы здесь опять говорим про тейлоризм. Если вы ему написали на бумажке, что он должен каждые пять минут делать десять взмахов лопатой, лопата должна быть вот такой ширины, вот такого веса и должна быть нагружена на две трети, то тогда дайте ему, пожалуйста, лопату, дайте ему то, что нужно кидать, дайте ему надзирателя, который будет смотреть, что он все это выполняет по инструкции, и в конце заплатите ему за то, что он накидал. Но тогда все решения за вами, все это вы должны ему дать. Вы не можете ему сказать: «Дорогой, есть куча материала, которую нужно перевести сюда, сам реши, как это сделать». То есть это совершенно другой подход и здесь вся ответственность на том, кто занимается ручным управлением наверху.
С кем советуется лидер, использующий ручное управление, когда нужно принимать стратегические решения?
Денис Александров: Не знаю, сложный вопрос. Можно только гадать. Мне кажется, все зависит от человека. Из тех авторитарных лидеров, с которыми я был знаком, большинство скорее интроверты и, мне кажется, советовались сами с собой. Наверное, есть какой-то спарринг-партнер, с кем они могли бы тет-а-тет «обкатать» какие-то вещи, но авторитарный лидер, сам принимающий решения, в которых ему комфортнее, думаю, больше в себе и, наверное, будет принимать все решения сам.
Сергей Шумилов: Наверное, всегда есть люди, которые выглядят как оппоненты, советники, к которым мы все в той или иной ситуации обращаемся с вопросами.
Денис Александров: И это, скорее всего, не один советчик, который понимает всю картину, сложившуюся у лидера в голове, а несколько людей, с которыми он обсуждает те или иные узкие вопросы, получает обратную связь и потом уже формирует картинку. И очень часто мы видим, например, что лидер принимает решение, а оно непонятно коллективу и даже если это правильное решение, изначально его сложно понять, потому что никто не видит картину целиком, так, как ее видит лидер.
Сергей Шумилов: В книге о Стиве Джобсе очень часто подчеркивался такой момент: когда подчиненные предлагали какие-то решения, Стив Джобс их отметал, а на следующий день приходил и сам предлагал точно такое же решение.
Наверное, для него это были те же самые советчики в той или иной ситуации.
Давайте вернемся к слабым сторонам ручного управления.
Денис Александров: Я думаю, что ручное управление не ведет к построению системы и развитию команды, поэтому, по моему мнению, система, построенная на ручном управлении, не переживет своего лидера.
А значит, при смене лидера система будет меняться, компания будет меняться, люди будут меняться, то есть это будет какой-то перелом, а перелом — это всегда болезненно для компании.
Если лидер демонстрирует стиль ручного управления и при этом не выстраивает команду, не делегирует полномочия, то в долгосрочной перспективе, мне кажется, это вред для компании.
Кому из успешных бизнесменов удалось долго и без потерь «вести свой корабль» к цели с помощью ручного управления?
Денис Александров: Здесь можно поспорить. Стив Джобс... Если это можно назвать ручным управлением. Но, если в контексте того, как звучит по вопросам «ручное управление», я сомневаюсь, что Стив Джобс именно этим занимался. Он просто был авторитарным лидером со своими гениальными идеями, но мы видим сегодня, что и без него Apple живет, а значит, существует система, существовала команда, существовал дух, компания выжила и дальше развивается. Поэтому сложно сказать. Форд как один из примеров такого четкого, классического тейлоризма. Советский Союз 70 лет тоже успешно существовал.
А если представить, что они смогли бы отказаться от ручного управления и перевести свои компании на «автоматическое» управление?
Денис Александров: Во-первых, была бы ломка, была бы смена персонала, потому что людям, которые привыкли работать подчиненными в одной системе, сложно переходить в другую. Поэтому, я думаю, это большие изменения в компании, большая смена людей, смена процессов, реструктуризация бизнеса — и с организационной точки зрения, и с точки зрения бизнес-процессов.
А если разобраться, то каким еще может быть управление, кроме как ручным?
Денис Александров: Есть четыре системы управления, на которые накладываются пять или шесть стилей лидерства. Шесть на четыре — вот таким оно и может быть. Оно может быть, безусловно, разнообразным, но есть некие шаблоны, по которым мы так или иначе работаем. И конечно, лидер определяет, в какой системе он живет и какую систему он хочет иметь. Для нас, например, важно формирование команды. Я не могу работать без команды, и я не могу работать в команде, которой я не доверяю. Если в команде появляется человек, который не перфомит, не выполняет свои функции, но при этом у меня есть к нему доверие, я продолжаю с этим человеком работать, чтобы понять, почему он их не выполняет. Если ему недостает компетенций, я пытаюсь как-то этого человека развивать. Но если пропадет доверие к человеку, если я вижу, что человек безответственно относится к работе, он не в команде, он решает какие-то свои задачи, отличные от задач компании, — становится все равно, есть ли у него компетенции, мы с таким человеком расстаемся. Главное — это доверие, строящееся на том, что человек понимает цели и задачи компании и ставит их выше, чем свои цели и задачи. Для меня неприемлемо, если мой сотрудник начинает играть в политику внутри компании, пытается решать свои вопросы. Есть команда (как Сергей нарисовал круглый стол равных), есть взаимодействие в команде, и только так мы решаем задачи. И при этом я частенько очень авторитарен и какие-то решения просто выдаю. Но я всегда говорю своей команде: «Challenge me», — сопротивляйтесь мне, мои решения могут быть неправильными. Если я выдаю какое-то решение, а вы записываете его и быстрее бежите делать — это неправильно. Я хочу, чтобы мне сказали: «Нет, а что, если так?» Потому что я могу быть не прав, я один, а вас тут целая команда. Поэтому для меня важна команда, командный дух, доверие внутри команды и понимание того, что мы все вместе двигаемся к одной цели.
Делегирование полномочий — это главный путь в отказе от ручного управления? Как его осуществить?
Денис Александров: Делегирование полномочий — это очень важно. Это та хартия полномочий, которая становится документом внутри компании. Вы не можете дать человеку какие-либо обязанности, не дав ему полномочий. Если вы говорите, что сфера твоей ответственности вот такая, ты за это отвечаешь, то согласно сфере этой ответственности у человека должны быть и полномочия, это всегда идет одно с другим. Нельзя сказать, что ты отвечаешь за выполнение этой задачи, но все решения принимаю я. Раз ты принимаешь решения, то ты за них уже отвечаешь, а не этот человек. А потому делегирование — это делегирование не только задач, но и полномочий. Делегирование не работает, когда вы раздаете задачи. Когда вы раздаете только задачи, но не раздаете полномочия, это не делегирование, это как раз система ручного управления. А делегировать полномочия трудно. Это большой труд, ежедневный, кропотливый, требующий дисциплины.
Сергей Шумилов: Наверное, недостаточно просто раздать полномочия, чтобы перейти от ручного управления к какому-либо другому варианту. Очень важно еще создавать атмосферу лидерства и определенную мотивацию в каждом сотруднике быть лидером и смотреть на бизнес, как на свой бизнес и пытаться думать не только в рамках решений тех задач, на которых они сфокусированы, но пытаться видеть и большую картинку. Лидерство очень большая тема, философская. Нельзя сказать, что всем можно раздать полномочия и сразу все станут действовать как лидеры и пытаться сфокусироваться на решении тех задач,
которые существуют.
Большинству в России это ведь не удается (или не очень-то и хочется)?
Денис Александров: Если говорить про бизнес в России, то я не соглашусь, что большинству это не удается. Я считаю, что в России достаточно много компаний, которые применяют современные методики управления или системы управления и отказываются от системы тейлоризма. Но, опять же, нужно смотреть на наследие.
Наследие Советского Союза — это четкий тейлоризм, а тейлоризм — это отсутствие делегирования. Поэтому сегодня мы видим, что госкомпании (они фактически все вышли из министерств) не могут поменять систему управления, она у них сложилась исторически, и они в ней живут. Они пытаются что-то сделать, но коренной ломки нет: люди остались те же, процессы те же, изменений нет. А многие частные компании применяют другие методы, конечно. У меня был опыт работы в небольшой нефтяной компании, где был авторитарный лидер, который принимал все решения, но это возможно, пока компания маленькая. И кто-то может сказать, что в России в маленькой компании только так и возможно. Не соглашусь. Потому что, если посмотреть на IT-компании, небольшие в большинстве своем, мы увидим, что они требуют творчества, нестандартной мысли, инноваций. А нестандартная мысль и творчество невозможны при тейлоризме, поэтому для IT-сектора работают совершенно другие системы. Например, вы можете прийти в IT-компанию, и там будет стоять стол для пинг-понга или будет яркая стена, где вы можете что-то писать, ставить задачи или просто рисовать цветочки. Это будет офис в цветах, свободное пространство, это будут люди в джинсах, с дредами. Это свободная атмосфера, но не хаос. Там все работают, люди понимают свои задачи, понимают, к чему они идут, но у них есть вот эта атмосфера творчества. И мне кажется, для компаний производственных — это одно, для IT-компаний — другое. Для производственных компаний очень важно привнести элемент этой системы в свою систему управления для того, чтобы люди чувствовали себя на работе немного более раскрепощенно, но при этом понимали свои задачи, задачи компании и то, как они в них вписываются.
Как осуществляется переход от ручного управления к регламентному?
Денис Александров: Очень часто ручное и регламентное управление — это одно и то же. Вопрос: что написано в регламенте? Потому что, когда вы говорите «регламент», многие думают «бюрократия». Я с этим не согласен. Наверное, слишком много регламентов тоже плохо. С другой стороны, во всем мире успешные компании имеют свои правила, регламенты, этические коды и живут по ним. На мой взгляд, без регламента невозможно жить ни в ручном управлении, ни в каком-то другом. И в ручном управлении регламентов может быть даже больше, чем в любом другом.
Крупные компании при неповоротливости нередко многократно меняют системы управления... почему и как?
Денис Александров: Да, это происходит. Во-первых, все идет от задач и от того, где компания находится с точки зрения своей позиции на рынке. Предположим, у компании все хорошо, она растет и занимает какие-то лидирующие позиции и нет звонков или признаков того, что она начнет их терять. Условно говоря, «мы первые, конкурентов нет». Вряд ли компания в этот момент станет что-то менять у себя. Обычно компании меняют системы управления, когда меняется окружающая среда, когда появляется новый конкурент либо когда какие-то другие элементы системы вокруг тебя начинают меняться и происходит давление на компанию извне. Также компания может меняться с приходом нового лидера. Он по своим лидерским качествам ставит какие-то новые задачи, пытается оптимизировать процессы и считает, что вот так работать будет лучше. Например, вопрос централизации или децентрализации. Многие компании проходят через период централизации и децентрализации в течение своей жизни каждые 5–10 лет. Это нормальный процесс для компании, потому что эта компания подстраивается под окружающую среду.
Сергей Шумилов: Обычно это следствие того, что компания начинает терять долю рынка и прибыль и начинает задумываться о том, что мешает тому, чтобы быть такими же успешными, как до этого. Очевидно, что одним из решений может быть ускорение принятия решений внутри компании, и необходимость использовать больше инициативы на местах, потому что голова уже не может. Голова уже сделала все, и она теряет долю рынка и т. д.
Можно ли, отказавшись от ручного управления и создав успешный бизнес, отойти в сторону и наслаждаться?
Денис Александров: Нет, невозможно, конечно. Лидерство нужно. Допустим, вы создали команду, создали дух этой команды и решили отойти, но все равно у команды должен быть лидер. Как часто бывает, акционер вырастил свой бизнес до какого-то момента, потом отошел в сторону, взял управленца. Как только он взял управленца — он взял нового лидера в команду, в которого он верит, а сам отошел и любуется со стороны и фактически становится немножко удаленным от компании, но компанию развивает и растит уже тот наемный лидер, которого он взял.
В команде все равно должен быть лидер, нельзя оставить команду без лидера, без головы, но можно отойти и заменить себя каким-то другим лидером. Это возможно.
Критические точки контроля бизнеса: какие они в среднем, крупном и глобальном бизнесах?
Денис Александров: Мне кажется, что для любого бизнеса есть определенная модель, которая исходит из стратегии. Вообще начинается все с самоидентификации: «Кто я такой? (я — в смысле компания) Кто мы? В каком рынке мы работаем? Какую нишу мы хотим занять? И кем мы хотим вырасти в этой нише? Куда мы хотим двигаться?» Если на эти вопросы есть ответ, если есть самоидентификация, то тогда дальше должна появиться стратегия: «Как мы этого добиваемся? Куда мы идем?» От этой стратегии должна появиться некая тактика: «Какие люди нам нужны? Какие ресурсы нам нужны? Кто какие задачи должен выполнить в долгосрочной/краткосрочной перспективе?» И оттуда уже идет формирование ваших бизнес-планов, системы управления, как вы этого добьетесь. Мне кажется, в малом, среднем и крупном бизнесах эта система в принципе работает. Если вы возьмете маленький ресторан, то там есть четкая самоидентификация: «Я хорошо готовлю, у меня есть дом, который стоит на перекрестке трех дорог, где ходит много людей, есть совпадение того, что я хочу, с тем, что я могу. Я хочу быть на этом перекрестке, кормить людей и зарабатывать себе на жизнь вот таким образом. Я не хочу строить сеть и кормить людей где-то в Англии, Америке или на Дальнем Востоке. Я хочу кормить людей здесь, на этом перекрестке. Это моя ниша. Это то, что я умею. Это моя стратегия. Дальше мне для этого нужно сделать два съезда с дороги, взять двух официантов и т. д. Один из них мой сын, другой мой племянник. Вот мой бизнес минимальный». Все то же самое и для большой компании: «Где я нахожусь, в какой нише? Чего я хочу добиться? Что может мне помешать этого добиться?» В принципе логика и мышление должны быть одни и те же. А дальше, исходя из этого, формируются точки контроля.
Стоит ли учитывать отраслевые особенности и как? Какова роль IT в контроле над бизнесом?
Денис Александров: Мне кажется, что отраслевые особенности есть, но они идут, опять же, от задач. То есть вы вряд ли увидите ручное управление в IT-отрасли, где правят бал творчество или инновации. В каких-то производственных, ресурсных историях вы увидите больше авторитарного или ручного стиля управления. Поэтому отраслевые особенности есть. Но я считаю, что неправильно говорить, что если вы в отрасли натуральных (природных) ресурсов, то только авторитарное управление в этой отрасли возможно. Я считаю, что стиль управления идет от вашей стратегии, от задач, от того, чего вы хотите добиться, от той команды, которая у вас есть, и от лидера, который там существует. А отраслевые особенности просто исторически сложились.
Что касается роли IT, то IT-система — это серьезная поддержка в наши дни, но когда мы говорим «автоматизация процесса», мы подразумеваем, что процесс уже есть. Любой процесс можно автоматизировать, если он есть. А если процесса нет, то и автоматизация вам не нужна. Для меня процесс первичен, автоматизация — вторична, и наоборот быть не может.
С какого раза можно уйти от ручного управления? Как это отражается на людях?
Денис Александров: Так как не существует такой системы «ручное управление», это все-таки скорее лидерское качество, наложенное на какую-то систему, то уйти от него возможно только при огромном желании лидера это сделать. Опять же, это желание должно возникнуть не просто потому, что я захотел, а потому, что жизнь или задача заставила меня этого захотеть. Если я сегодня понимаю, что мой стиль управления вреден для компании и не ведет эту компанию к росту, и я понимаю, что мне его нужно изменить, тогда меня внешние силы заставляют изменить свой стиль управления, создать другую команду. Многие люди этого не могут и просто уходят в какую-то другую компанию, где они могут по-прежнему управлять со своим стилем. А кто-то может, кто-то говорит: «Да, так дальше продолжаться не может, нам нужно что-то менять». Думает, как и что нужно менять. Это большой труд, опять же, — научиться делегировать, поменять систему, поменять себя и себя заставлять это делать каждый день. Это сложно. Это можно сделать только при желании лидера. Либо поменять лидера, либо лидер пытается поменять систему. Скорее всего, придется поменять людей, поменять другие ресурсы.
Какие советы Вы хотели бы дать коллегам?
Денис Александров: Я не знаю, нуждаются ли они в советах. Во-первых, мне кажется, советы надо давать, когда их просят, когда люди начинают задумываться о том, что, возможно, они делают что-то не так, может быть, нужно что-то новое, нужно менять себя и т. д. Поэтому советы сложно давать. У каждого своя ситуация, и если давать советы, то они должны быть персональными. Я считаю, что в любой компании нужна хартия полномочий — как формальный одобренный документ, по которому все работают. В любой компании должен быть минимальный набор процедур и регламентов, потому что без регламентов жить невозможно, они у вас все равно в голове есть, и их нужно зафиксировать. Я считаю, что в любой компании должен быть не один лидер, а как минимум несколько, каждый в своей сфере. Для меня лично важна команда, которой я доверяю, в которой каждый — уже лидер.
Условно говоря, команда звезд, которой управлять сложнее, чем командой подчиненных, но работать в такой команде гораздо приятнее.
* Денис Александров, генеральный директор Auriant Mining.
** Сергей Шумилов, заместитель генерального директора по кадрам Auriant Mining.
Беседовала Екатерина Кахраман
Начать дискуссию