У тимбилдинга есть как горячие сторонники, так и ярые противники. Это тонкий инструмент, который при неправильном использовании может дать эффект, противоположный ожидаемому. Неумелые и наполненные фальшью разговоры о «единой команде» доводят работников до белого каления. Ещё противоречивее отношение к экстремальному тимбилдингу. Использовать это средство решится далеко не каждая компания, хотя в случае успеха результат бывает быстрым и мощным. Каким же предприятиям оно показано, для решения каких задач может подойти? Опытом делится HR-директор компании из финансового сектора.
Формы экстремального тимбилдинга известны абсолютно всем эйчарам. Это яхтенные регаты, рафтинг, гребля на байдарках, восхождение на горные вершины, спортивное ориентирование. Последние веянья моды — кейвинг, коастеринг и каньонинг; в России на высококлассном уровне их можно реализовать в Сочи. Туда-то в конце августа мы и отправились мобилизоваться перед новым деловым сезоном.
Маршрут проходил по ущелью реки Агуры к Орлиным скалам, где финишировавшим открывался впечатляющий вид на водопады и горы. В команду вошли руководители подразделений, управляющие партнёры и директора — всего 20 человек. Поход занял два полных дня и включал каньонинг с виа ферратой. Каньонинг — спуск по каньону с применением скалолазания, плавания, прыжков в воду и других техник, которых требует преодоление всех участков рельефа. Виа феррата — «железная тропа» в горах, оборудованная страховочными тросами, закреплёнными в скале на скобах, переправами, мостками и т. п.
Маршрут был выбран не слишком лёгкий и не слишком тяжёлый, поэтому подходил участникам с разной физической подготовкой. Оптимальный уровень стресса — основа успеха экстремального тимбилдинга. А это значит, что все участники должны быть в равной степени «некомпетентны» и иметь возможность быстро обучиться новым навыкам. Только тогда произойдёт тот сдвиг в качестве общения, для которого и потребовался экстрим.
Мы отправились в горы, чтобы выйти на новый уровень общения и подготовиться к рывку перед самым активным в нашем бизнесе осенним сезоном. Необходимость экстремального тимбилдинга и его формат были подсказаны нам самим этапом развития компании. Факторинговая компания «Лайф» шесть лет на рынке. Шесть лет для компании — особый возраст, рубеж переоценки организационной структуры и внутренних процессов. Долгое время наше предложение для малого и среднего бизнеса оставалось уникальным, но рынок развивается, а значит, подобный сервис начнут вскоре предлагать и конкуренты. Мы же хотим по-прежнему управлять изменениями конкурентной среды, быть проактивными.
Логика развития компании и требования рынка определили цель нашего экстремального тура — критически взглянуть на себя и найти способы повысить качество управления внутренними процессами (в работе с персоналом, риск-менеджменте, системе безопасности и т. п.). При улучшении системы управления можно действовать «сверху», проводя изменения директивно, а можно двигаться «снизу», отталкиваясь от запросов и предложений сотрудников — тех, кто находится в бизнесе на передовой. Мы решили (и это соответствует философии финансовой группы «Лайф», в которую входит наша факторинговая компания) выбрать вариант «снизу».
В работе с предложениями сотрудников важна максимальная открытость — такой уровень доверия, который позволяет критиковать и предлагать решения без оглядки на субординацию. Отправляясь на каньонинг, мы ставили целью достичь такой открытости. Попытки подобной работы делались и в офисе, но они были затратны по времени и не слишком результативны. Мы соскальзывали с разбора процессов на обсуждение личностей, которые этими процессами управляют, а в конечном счёте приходили к суждениям о том, как всё должно быть в теории. Нужна была быстродействующая радикальная мера.
Экстремальный тимбилдинг — формат особый. Как и любая «сильная» мера, он требует аккуратного использования. И далеко не всем коллективам подходит. Многие сотрудники рады оказаться в ситуации «без галстуков» вместе с начальством, но не все готовы для этого плыть по холодным горным рекам, взбираться на скалы и ночевать в палатках.
Несмотря на то, что целью экстрим-тимбилдинга является командообразование, он всё же требует уже сложившихся отношений. Наша команда этому требованию соответствовала: менеджеры ФК «Лайф» много лет работают вместе. Экстрим-тимбилдинг рекомендован тем компаниям, которые функционируют в высококонкурентной среде, где важен командный характер работы и часто требуется мобилизация ресурсов в ответ на новые вызовы и самые амбициозные задачи. Наш факторинговый бизнес как раз такой. При путешествии в Сочи экстрим начался ещё на старте: участники должны были прыгнуть в горную реку с семиметровой высоты. Тех, кто готовился к прыжку, горячо поддерживали те, кто уже сделал это. В результате совершить его смогли даже те, кто не умел плавать! То есть переломный момент в общении был запланирован и произошёл уже в самом начале тренинга. Так началась история непрекращающейся поддержки — и моральной, и физической.
Благодаря тому, что каньонинг требовал постоянной взаимовыручки, мы и о рабочих процессах заговорили с готовностью помогать друг другу. При этом важно, что такой настрой не обеднил общение, не заставил умалчивать об отрицательных оценках или негативных чувствах. Когда руководители подразделений стали свободно обращаться к директорам и партнёрам с критикой их решений, выражать недовольство или разочарование, стало понятно: вот он прорыв в отношениях, он состоялся. Дискуссии стали выходить жаркими, но откровенными: кто-то из руководителей даже признался в том, что его пытались «захантить» конкуренты. Кстати, это ещё один благотворный эффект экстрим-тимбилдинга — когда лучшие люди решают остаться в компании.
Экстремальное путешествие осталось бы просто спортивным отдыхом, если бы не работа над решением стоящих перед компанией задач. В промежутках между каньонингом и скалолазанием участники разрабатывали инструменты повышения качества бизнес-процессов и action-планы их внедрения. В основе этого лежал SWОT-анализ, который мы провели большой группой после каньонинга. Этот инструмент, если к нему подходить не слишком формально, позволяет вскрыть проблемы, которые цепляются одна за другую. Мы разделились на команды по 5-6 человек так, чтобы в любую входили сотрудники из разных отделов. Каждый участник предлагал решения не только проблем из своей профессиональной сферы, но и из смежных. Свежий взгляд «дилетанта» может открыть новое содержание профессионалу. Например, скорость принятия решений кто-то из менеджеров считал преимуществом, а кто-то — точкой роста («могли бы принимать решения и быстрее»). Обсуждение позволило снять недопонимание и раздражение тех, кто был недоволен скоростью: они уяснили, что некоторые сроки устанавливает не менеджер, а законодатель, и что с сокращением сроков увеличиваются риски.
Задачи, которые стоят перед компанией на определённом этапе её развития, почти всегда можно решить и без экстрима. Экстремальный формат позволяет просто ускорить этот процесс. Менеджерам факторинговой компании «Лайф» потребовалось на это два дня. За такое время мы вышли на такой уровень взаимодействия, который позволил создать детально проработанный план действий по каждому процессу, качество которого мы хотели улучшить. По возвращении участники тренинга передали коллегам результаты SWOT-анализа и продолжили работу над выбранными в ходе сессии темами в расширенных рабочих группах. Это важный момент: сотрудники увидели, что руководство не просто съездило в Сочи отдохнуть, а активно работало и привезло с собой новые идеи и решения. Результаты работы в расширенных группах были представлены для оценки всем сотрудникам (в компании работает около 270 человек) на ежегодном корпоративном мероприятии ФК «Лайф» — осенней стратегической сессии.
Начать дискуссию