Матрица: добро пожаловать?

Один из главных HR-трендов — переход на матричную структуру управления. Немало экспертов называют ее лучшей и самой прогрессивной. Портал Rabota.ru погрузился в матрицу и докладывает: большинству компаний о ее существовании лучше вообще забыть.

В российском HR-дискурсе заметное место матричная структура заняла не без помощи Николая Прянишникова. В статье для журнала Forbes президент российского представительства Microsoft написал, что матричная структура лучше приспособлена к изменениям внешнего рынка и появлению инноваций. Журнал Bloomberg Businessweek выпустил статью с названием «Матрица — лестница к успеху». Примеры можно приводить еще и еще.

Кажется, даже эксперты могут попасть в ловушку «поисков философского камня» или панацеи, то есть идеи, которая сразу решит большинство проблем бизнеса. Но сейчас средневековые фантазии уже не котируются. Такие поиски, как писал эксперт по менеджменту Питер Друкер, «строятся на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы». Но то, что отвечает чьим-то целям, необязательно полезно для наших. «Структура следует за стратегией», — подчеркивал истрик бизнеса Альфред Чандлер. А сложность и издержки перехода на матрицу слишком велики, чтобы затевать его без весомой причины.

Теория

Важнейший признак матрицы — это двухмерная организационная структура. Этим она отличается от одномерных структур: линейной (иерархической) и проектной. Собственно, матрица и появилась в процессе эволюции и «скрещивания» иерархической и проектной организационных структур.

1. Иерархическая структура

Две самые распространенные разновидности линейной организации — функциональная (иерархическая, знакомая нам по большинству компаний) и географическая (то есть воспроизведение функциональной структуры в каждом регионе присутствия компании). Реже (и преимущественно в торговых компаниях) встречается линейная модель, ориентированная на группы клиентов.

2. Проектная структура

Со временем было замечено, что функциональные структуры, в которых информация транслируется по цепочке снизу вверх, а решения спускаются обратным путем, плохо отвечают на вызовы внешней среды (на изменения конъюнктуры рынка, появление новых технологий, ходы конкурентов). Решением стало децентрализировать принятия решений и сосредоточить их вокруг отдельных задач. Ответственным за такие решения становятся лица, которых принято называть project manager или руководитель проекта. Так появилась проектная организационная структура, при которой ряд специалистов с разным функционалом делегируются в подчинение руководителю проекта и под его руководством решают ту или иную задачу или разрабатывают новый продукт. В рамках отдельных проектов удобнее обрабатывать информацию, которая в противном случае перегрузила бы вертикальную иерархию.

Проектная структура характерна для исследовательских организаций. Ольга Михайлова, менеджер индивидуальных проектов и аналитик отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals, напоминает, что такая организация существовала еще в СССР: «Она применялась в управлении НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки — прим. ред.), при строительстве нефте- и газопроводов». И сейчас проектная организация характерна для исследовательских и консалтинговых компаний, чьи проекты носят заведомо временный характер.

Тем не менее проекты редко пользовались полной автономией. На каждой стадии развития проекта для него требуется разное количество ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Обособленные проекты оказались плохо приспособленными к гибкому обмену ресурсами. Ряд компаний столкнулся с необходимостью создать новую цепочку принятия решений — решений по вопросам распределения ресурсов.

3. Проектно-матричная структура

Проектная структура подразумевает, что задача реализуется в определенные сроки, после чего персонал и руководитель проекта либо перегруппируются для выполнения новых задач, либо покидают компанию. Проектно-матричная же организация позволяет развивать определенную идею (продукт, технологию) практически бесконечно. Руководитель проекта может делать свой проект все лучше и лучше, чтобы он приносил всю большую пользу компании. Иначе говоря, проекты становятся постоянными.

На данном этапе важно зафиксировать ответственность участников проекта перед компанией в целом, так как они теперь на постоянной основе выполняют свои функциональные обязанности в рамках проекта. В таких условиях проектная организация приобретает характерные черты матричной (их выделяет Харви Колодны, почетный профессор Университета Торонто):

двойное подчинение (two-boss performance) сотрудников функциональному руководителю и руководителю проекта, и, как следствие — двойные системы мотивации и контроля;
рост потребности в развитии навыков межличностных отношений и работы в команде;
интенсивное распространение информации: по обеим цепочкам — функциональной и проектной — должна распространяться одна и та же релевантная для всех информация;
двойное планирование: участники проекта ответственны за выполнение как текущих, так и стратегических задач;
гибкие должностные инструкции: должностные обязанности сотрудников с двойным подчинением становятся менее конкретными и более универсальными;
активное физическое перемещение сотрудников: рабочие места представителей разных функциональных подразделений, занятых на одном проекте, располагаются поблизости друг от друга, затем, если необходимо, сотрудники перегруппируются (что хорошо видно на примере формирования проекта Macintosh в фильме «Джобс: Империя соблазна»).

4. Матричная структура

Наконец, когда закрепляются отношения, порожденные «скрещиванием» проектной и функциональной структур, у организации открываются новые возможности для развития. Собственно, матрица («зрелая» матричная организация) характеризуется набором новых свойств:

повышенная гибкость и адаптивность: проектные связи позволяют лучше передавать важную для текущих задач информацию, функциональные — лучше распределять ресурсы и задания;
активное взаимодействие с внешней средой: еще руководитель проекта мог пользоваться услугами внешних контрагентов для достижения лучших результатов, в рамках же матрицы уже отдельные функциональные подразделения могут предлагать свои услуги (на коммерческой или партнерской основе) внешним клиентам;
развитие навыков взаимопомощи и межличностной коммуникации: работа в условиях многокомандности и многозадачности вынуждает сотрудников быть гибкими в общении и планировании;
потребность в соблюдении баланса между интересами функциональных подразделений и проектов: анализом потребностей той или иной задачи должно сопровождаться каждое решение;
проактивное поведение: матрица может напоминать рынок труда внутри компании, проявить свою склонность к тому или иному проекту (внутреннему или внешнему) становится для сотрудника важным;
планирование карьеры: многомерность структуры открывает разные возможности (опции) для развития карьеры специалистов и менеджеров.

Матричная структура подходит для диверсифицированного бизнеса, в рамках разных направлений которого востребованы схожие профессиональные компетенции. Например — для IT-корпораций, на постоянной основе занимающихся разработкой разных продуктов, и шире — для производителей электроники, а также издательских домов и пищевых производств.

Практика

Кейс 1. Toyota Motor Corporation

В 2001 году компания Toyota опубликовала свои стратегические цели, ценности и философию в брошюре «The Toyota Way 2001». Вскоре началась реорганизация компании в матричную структуру. Потребность в структурных изменениях объяснялась так: 1) сотрудники Toyota должны быть экспертами в своей области, что подразумевает специализацию и функциональный контроль; 2) сотрудники должны быть нацелены на достижение конкретного результата, что в рамках концепции компании подразумевало быстрое использование предоставленных ресурсов, что вынуждает сотрудников фокусироваться на проекте.

В философии Toyota заложено стремление к постоянному обучению, поэтому функциональные подразделения становились своего рода университетами, где молодые профессионалы перенимали знания у более опытных коллег. Эти знания они затем использовали при работе над проектами. При этом даже неудачи в проектах рассматривались руководством как «путь к совершенствованию».

В 2007 году Toyota обошла по продажам компанию General Motors и впервые в своей истории стала ведущим производителем автомобилей в мире.

Кейс 2. IBM

Как пояснил Ниран Карник, бывший сотрудник отдела исследований IBM, в компании функционирует матричная структура, при которой работник получает непосредственные поручения от руководителя проекта, но также контролируется функциональным руководителем. Однако на практике прямое взаимодействие между представителями разных групп не всегда поощряется, информация чаще транслируется по «цепочке подчинения». Впрочем, в разных отделах компании функциональные связи могут быть выражены сильнее или слабее. К работе над большими проектами (более 100 задействованных сотрудников) привлекаются управляющие ресурсами (Resource Managers).

Для того чтобы новый управленец мог разобраться в структуре компании, он проходит специальное обучение: несколько месяцев онлайн-курсов, затем 4-5 дней тренингов, на которых новичок усваивает также философию компании.

Кейс 3. Proctor & Gamble

Корпоративное устройство знаменитого производителя бытовой химии — пример многомерной матрицы. В P&G структура управления учитывает три фактора: географическое распределение, специализация на определенных брендах и распределение сотрудников по производственным функциям. При этом управление некоторыми функциями централизовано (например, каналами поставки и распространения), а некоторыми — нет. В компании считают, что такая структура позволяет принимать решения быстрее и адаптировать их к местной специфике. Касается это не только бизнеса в целом, но и управления персоналом. Матричная структура породила в P&G потребность в следующих ценностях: умение работать в команде, решительность действий и лидерство на разных (не только на верхних) уровнях иерархии.

Матрица: социальный эксперимент

Еще в 1986 г. Уиллиам Джойс, профессор Университета в Дармуте, провел эксперимент, показывающий влияние матричной структуры на восприятие ролей и отношение к работе. В качестве подопытной популяции выступил инженерный отдел компании — производителя самолетов. Наряду с тремя функциональными группами — группа тестирования и проверки, группа конструирования и группа черчения — появились руководители проекта, ответственные за каждый тип летного средства. Начиная реструктуризацию, руководство рассчитывало, что сотрудники получат больше свободы действий, начнут ассоциировать себя с конкретным проектом и, как следствие, возрастет их мотивация.

Реорганизация возымела разный эффект на каждую из групп. Тем не менее в целом исследователи отмечают, что матрица сказалась положительно на следующих аспектах:

объем коммуникаций, в том числе между разными подразделениями;
взаимоотношения в коллективе.

Ухудшились же следующие показатели:

качество (результативность) коммуникаций;
осознание задач;
удовлетворенность от работы.

Иными словами, оказалось, что сотрудникам в матрице работать труднее, чем в традиционных структурах. Значит, ко всем издержкам реорганизации придется прибавить и рост нагрузки на отдел по работе с персоналом.

«Не стоит забывать о том, что нет понятия "лучшая оргструктура": есть лишь та, которая наиболее точно подходит организации при данных условиях, — резюмирует Ольга Михайлова. — Например, внедрение матричной структуры управления эффективно в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, а также в тех, которые не обеспечивают эффективность своей работы на постоянной основе».

Также, по мнению эксперта, нельзя этого делать, не проведя тщательную подготовительную работу. Помимо траты ресурсов неудачная реорганизация чревата управленческим хаосом. Такой хаос пережила Toyota, для большинства же известных нам компаний он может оказаться смертельным.

Требования к компетенциям сотрудников в рамках матричной структуры

Как отметил Николай Прянишнков, «существует даже мнение, согласно которому наш российский менталитет просто не подходит для полноценного внедрения матрицы». Оставив в стороне споры о существовании «российского менталитета» как такового, стоит признать, что матрица действительно требует от сотрудников проявления специфических личных качеств, призванных компенсировать «врожденные недостатки» (в том числе выявленные в эксперименте Джойса) этой структуры:

развитые навыки коммуникации и склонность к работе в команде;
умение работать в режиме многозадачности: в матрице сотрудник часто сталкивается с необходимостью одновременно обрабатывать разные и почти одинаково важные задачи;
проактивность, инициативность: зачастую у сотрудника есть альтернатива — взяться за интересную ему задачу или в приказном порядке получить то, от чего отказались остальные;
способность к обучению: в матрице реальные задачи сотрудника могут выходить далеко за пределы его профессиональных компетенций.

Из этого списка можно сделать и обратный вывод. В погоне за трендами рекрутеры зачастую оценивают кандидатов на работу в компании с традиционной структурой с точки зрения ценностей структуры развитой. Проблема заключается в том, что классической иерархически-бюрократической организации скорее подошел бы сотрудник, ориентированный на процессы, которому уютно в рамках своих профессиональных обязанностей.