Онтология корпоративной культуры

Говоря о культуре, в первую очередь мы должны договориться о терминологии, ибо "культура" является слишком многоплановым понятием.

В первобытном обществе любое удачное действие обязательно превращалось в сумму обязательных для выполнения формальностей.  Первоначально основными питательными почвами для них являлись земледелие и получение огня. Именно на базе простейших цепочек логических понятий (взрыхлить почву - кинуть зерно - закопать - поливать - оберегать - собрать урожай; собрать сухой трут - высечь искру - раздуть огонь - поддержать огонь) возникли первые культы, а значит, и первая культура.

Изначально суть культуры — это своего рода адаптация человека к среде, выбор наиболее удачных решений и перенос действий, сопровождающих эти решения, от поколения к поколению с помощью определенных ритуалов. Недаром многие танцы, песни и сказания ассоциативно передают нам традиции предков.

В дальнейшем, с отрывом от природы и иных корней, человечеству потребовались некие своды правил, включающие в себя науки, религии, верования, искусство, системы воспитания и поведения в обществах. Они создавались не только и не столько для объединения людей, сколько для их разделения на группы и кланы. По тем правилам, которые человек соблюдал в обществе, начиная с одежды и заканчивая поведением, манерами, даже тоном голоса, можно было распознать, к какому классу он относился.

Сейчас, как правило, культуру разделяют на три основных составляющих:

1. ценности,
2. нормы поведения
3. артефакты (материальные следы).

Корпоративная же культура представляет собой совокупность моделей поведения и внешних признаков, свойственных конкретной части общества (корпорации) и приобретенных ею в процессе адаптации к внешним условиям и интеграции внутри самой себя. На данный момент принято считать, что корпоративная культура состоит из:

• принятой системы лидерства;
• стилей разрешения конфликтов;
• действующей системы коммуникации;
• положения индивидов в организации;
• принятой символики (лозунгов, организационных табу и ритуалов).

Начало исследований корпоративной культуры (хотя на тот момент термин скорее звучал как «культура организации» и был оторван от своего современного определения) лежит, по всей видимости, в обработке данных Хоторнского эксперимента (1927–1932 гг.). Группа американских ученых во главе с Элтоном Мейо, изучая зависимости различных факторов на производительность труда работников компании Western Electric (Чикаго), пришла к выводу, что некоторые психологические и социальные факторы, не принимавшиеся ранее в расчет, могут достаточно сильно влиять на взаимоотношения работников, а соответственно, и на качество их совместной работы. Для своего времени эти утверждения были революционными, однако вплотную за изучение и систематизацию взялись только через 30 лет, а пользоваться полученными данными стали активно уже в 80-е годы XX века. В книге «В поисках эффективного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен среди прочего отметили факт важности культуры организации как части адаптации ее к внешней среде и, соответственно, одного из рычагов экономической эффективности бизнес-процессов.

Начиная с 1982 года, с выхода в свет книги специалистов Бостонской консалтинговой группы Т. Дила и А. Кеннеди, влияние культуры корпорации на ее эффективность уже никем не оспаривалась Можно считать, что именно в эти годы и сложилась окончательная формулировка корпоративной культуры, хотя до полноценного понимания было еще далеко.

В 1984 году на свет появляется книга Т. Дила и Л. Болмана «Современные подходы к пониманию и управлению организациями», более известная как «Рефрейминг организаций», которая рассматривала компанию с четырех сторон, или фреймов: структуры, управления человеческими ресурсами, политики организации и, безусловно, символического фрейма, то есть корпоративной культуры. С тех пор она переписывалась и переиздавалась многократно, по достоинству являясь одним из лучших учебников по корпоративной культуре. Одними из основных в символическом (культурном) фрейме являются положения о том, что:

1. важен смысл, которым люди наделяют события;
2. люди создают символы, чтобы снизить неопределенность и повысить предсказуемость, найти направление развития;
3. культура — это звено, скрепляющее организацию и объединяющее людей вокруг общих ценностей и убеждений.

Э. Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство» говорит о том, что культура — это «система разделяемых основных положений, усвоенная группой в процессе решения проблемы адаптации к внешнему миру и превращения в единое целое, работающая достаточно хорошо, чтобы считаться состоятельной, и вследствие этого передаваемая новым членам в качестве правильного способа воспринимать, думать и чувствовать».

Есть несколько типологий корпоративных культур. В чем то они похожи, в чем-то различны, однако необходимо понимать, что как не существует «чистых» культур, так невозможно ограниченным числом методов описать живые организмы организаций. Тем не менее, для дальнейшего разговора необходимо на что-то опираться, значит, снова договоримся о терминах.

Например, Джеффри Зонненфельд предложил разделить культуры организаций на четыре типа:

1. «бейсбольная команда»,
2. «клубная культура»,
3. «академическая культура»,
4. «оборонная культура».

Данная типология смотрит на происходящее с точки зрения карьеры сотрудника. Ключевые игроки «бейсбольной команды» считают себя «свободными игроками», и за них идет активная борьба на рынке (в то же время остальные сотрудники являются «расходным материалом»). «Клубная культура» характеризуется командной работой, преданностью и сработанностью сотрудников (карьера растет медленно, но рост подразумевает овладение новыми уровнями мастерства и профессионального кругозора). «Академическая культура» очень напоминает клубную, однако, несмотря на медленное продвижение по служебной лестнице, развитие персонала идет исключительно в узких профессиональных направлениях, что мешает всестороннему развитию и взаимопомощи. Название «оборонная культура» говорит само за себя. Основная цель — постоянная попытка адаптации к реальным или кажущимся изменениям условий. Главное отличие — отсутствие каких бы то ни было гарантий, постоянные реструктуризации, сокращения и перемещения персонала, не дающие возможностей для профессионального роста и развития.

В то же время основная классификация на данный момент принята следующая:

• клановая культура,
• адхократическая (от лат. ad hoc — «специальный» и греч. kratos — «власть») культура,
• иерархическая культура,
• рыночная культура.

Клановая культура организации напоминает большую семью, держащуюся на преданности и традициях. Несмотря на иерархию, большое значение придается моральному климату в коллективе, его сплоченности и ответственности организации за «своих». Здесь интересен феномен входа в компанию: иногда, чтобы стать «своим», нужно пройти длительные испытания делами и временем. Люди много вкладывают в компанию, познают неписаные правила, к ним присматриваются. Характерен долгий период адаптации, то есть человек может отработать два года, но его все равно будут воспринимать как новичка. При решении конфликтов в организации часто предпочтение отдается «члену клана», даже если он неправ, а решение, предлагаемое новичком, — идеально. Приказы руководителя исполняются немедленно, однако его власть более формальна, чем в случае с иерархической культурой.

Адхократическая культура считается полем инноваций и экспериментов. Организация поощряет свободу и инициативу, делая акцент на уникальности и новизне. Приветствуется риск, способность сформулировать и претворить в жизнь свое мнение. Это культура профессионалов, разделяемых в своей среде только знаниями и опытом; они ориентированы не столько на отношения, сколько на результат, и стремятся к собственному развитию. Такая компания будет состоять из активных, самостоятельных в принятии решений специалистов. Правила, по которым они живут, должны учитывать интересы всех. Если конфликты встречаются, то наиболее успешно они решаются совместным обсуждением и поиском решения, устраивающего все стороны.

Иерархическая культура характеризуется максимальной формализацией и структуризацией компании. Все действия здесь описаны в процедурах и стандартах. Политика и правила однозначны и официальны, а успехи можно всегда выразить в численном выражении. Лидер принимает решения единолично; рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает доверие к нему остальных членов коллектива. Данная культура предусматривает большую личную власть, практически беспрекословное подчинение тех, кто находится ниже в иерархии. Огромное значение придается традициям, правилам поведения: если руководитель им следует, то его воспринимают как эффективного, «правильного», если нет — готовится «свержение». Конфликты между подчиненными решает первое лицо организации. Часто его оценивают как справедливого или несправедливого по тому, обращается ли он к своду «законов компании», который нередко сам и создавал.

Наконец, рыночная культура ориентирована на результат и выполнение поставленной цели, постоянное стремление побеждать. Основная задача — создание конкурентных преимуществ и первенство в своем рыночном сегменте. Здесь персонал в основном соревнуется друг с другом, а руководитель воспринимается как сильный, если он обеспечит людям лучшие условия (труда, зарплаты и т.п.). Конфликты разрешаются руководителем, но приоритет отдается клиентам: например, если один менеджер нашел клиента, но тот хочет работать с другим менеджером, скорее всего, именно так и будет.

Нужно отдавать себе отчет, что культура в корпорации существует всегда и зарождается в момент возникновения собственно самой компании, однако как само появление, так и видоизменение происходит совершенно различными путями. Культура способна изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов, действий руководителей или групп сотрудников, однако необходимо понимать, что, являясь «постоянно существующей», корпоративная культура также оказывает свое влияние на всех работников организации, ее клиентов, а следовательно, и положение на рынке.

Работая с корпоративными культурами в России, многие исследователи и консультанты сталкиваются с искаженными по сравнению с общепринятыми типологиями корпоративных культур. Часто для описания используются такие термины, как семейная культура, компанейская культура, культура «большого босса».

Семейная культура, например, характеризуется (в отличие от клановой культуры) гораздо более жесткой иерархией; в то же время там практически отсутствуют зафиксированные либо проговариваемые однозначные правила. Сотрудники должны «телепатически» догадываться о предпочтениях и пожеланиях руководства, и все это при отсутствии четкости в описании конкретного функционала. Еще одним обязательным условием является наличие прямого управления всех всеми, минуя как горизонтальные, так и вертикальные управленческие связи. В результате каждый делает не то, что должен, а то, что считает нужным делать в конкретный момент времени. Руководители в глазах подчиненных выглядят в лучшем случае просто некомпетентными, а сами сотрудники ощущают полную беспомощность. Здесь есть отголоски и иерархической, и клановой культуры в том, как разрешаются конфликты: сила влияния на руководителя, кто «любимей», и очень долго приходится доказывать, что «любимцы» наносят вред компании.

Компанейская культура характерна для фирм, созданных старыми знакомыми, потому что вместе легче. На старте это действительно часто помогает развитию; наличие друзей и близких вселяет дополнительную уверенность. Однако со временем интересы бизнеса неизбежно вступают в противоречие с личными взаимоотношениями, и в лучшем случае дело заканчивается просто разделом сфер влияния. Идеально, когда люди вырабатывают правила, по которым живут, и тогда им удается разрешать конфликты исходя из принципов пользы для компании (долгосрочной) и четкого регулирования человеческих отношений, не используя принцип любимчиков. Известна компания, где, к примеру, два собственника меняются постами каждые пять лет — то один принимает решения в роли генерального директора, то другой. Это дает принцип справедливости и своего рода «качели», где ни одно направление деятельности, предложенное партнером, не останется неохваченным.

Культура «большого босса» возникает из детских мечтаний и книг классиков, повествующих о барстве на Руси. Основной принцип: начальник всегда прав. Это сочетается, к сожалению, с желанием многих людей не брать на себя ответственность, что удобно при любой неопределенности для такого типажа («Мне сам главный сказал»).

Несмотря на то что количество типов культур может быть различно, некоторые российские культурные программы объединены отношением к руководителю как некомпетентному, скрытному, эгоистичному и несправедливому. Его принято бояться и в случае отчетов — обязательно искажать факты в свою пользу. И все же это не отменяет веры в возможность появления «сверхруководителя» — умного, понимающего, «правильного», похожего на нас...

Однако такой же подход часто мы видим и в иностранных компаниях, где руководитель должен быть, как все, иначе он не в состоянии понять, как ведутся дела в компании, и будет вызывать напряжение. Особенно это видно при назначении «варягов». Известен случай, когда русская девушка поехала руководить шведским офисом и столкнулась с сопротивлением коллективной культуры: сотрудники с утра по часу пили чай, обменивались новостями из собственной жизни и так далее. Для нее, нацеленной на результат, это было сложно и неприемлемо. Однако при подведении итогов обнаружилось, что ее подразделение перевыполняет план и является одним из самых эффективных в холдинге. Второй пример: американца отправили руководить «МакДональдсом» в Скандинавии. Он проработал год и ушел оттуда убежденный, что там никто не спорит, не стремится вперед, но каким-то странным образом все и всегда оказывается сделанным.

В нашей стране руководители пытаются достичь своих целей различными способами, и в основном это усиление контроля и карательных мер, введение штрафов за реальные и кажущиеся нарушения корпоративной культуры. Во-вторых, происходит создание отделов (или групп сотрудников), ответственных за корпоративную культуру и ее отражение в документации компании. Кроме того, приглашаются «варяги» от корпоративной культуры, консультанты по HR. Насколько эти методы смогут помочь, будет ясно в каждом конкретном случае, и решения придется принимать отдельно. Кому-то нужен просто взгляд со стороны, чтобы его догадки подтвердили и он, развернувшись к управленческой команде лицом, сказал: «Видите!!! У нас есть корпоративная культура!!! Нормы, правила, символы, свой язык и своя история!!! И ваша роль состоит в донесении этого до сотрудников!!!». Другому нужно осознание, что его ценности действительно разделяются остальными членами коллектива, и тогда он возьмет с собой в команду правильных людей, которые смогут говорить не только о том, что он прав, но и о тех проблемах, которые стоят перед организацией, и способах воздействия на них с помощью корпоративной культуры.

Одна из основных целей корпоративной культуры — это самоидентификация сотрудника. Создание ощущения сопричастности, стабильности и преемственности в организации находится в том же ряду и формирует у человека, принадлежащего правильно построенной корпоративной культуре, чувство социальной защищенности. Следствием этого является правильная интерпретация происходящего новыми членами коллектива, облегчение их адаптации и, соответственно, более быстрое достижение необходимого качества работы. Наконец, стимулируя самосознание и личную ответственность работников, корпоративная культура позволяет решать многоплановые мотивационные задачи менее затратным (с точки зрения финансов), но более действенным способом.