План корпоративной культуры: 7 шагов к победе

Любая компания — это социум в социуме, единая сущность, самостоятельная система со своими правилами, традициями, устоями. Сводом законов внутреннего взаимодействия между членами компании выступает корпоративная культура. Это рабочая среда коллектива и тактика взаимодействия с внешним миром: клиентами, партнёрами, государственными органами. Поэтому корпоративную культуру называют лицом компании. Она определяет то, как видят вас со стороны, как относятся к вашему бизнесу, а значит, от неё зависит ваше развитие и прибыль.

Давайте рассмотрим худшую модель — красную» культуру. Узнаем, как не погрязнуть в этом сценарии. Как составить собственный план корпоративной культуры, который приведёт вас к успеху.

Чем опасна «красная» культура?

Вначале о названии, которое может ввести в заблуждение, вызвав ассоциации с коммунизмом. Нет, никакого отношения оно к нему не имеет. Красный цвет выбран для модели культурных витков спиральной динамики Крисом Кованом и Доном Беком потому, что он психологически связан с силой, властью, опасностью.

«Красная» культура — это концентрация власти и силы, жёсткая иерархия, строгие правила, беспрекословное подчинение низших высшим по принципу «я начальник, ты дурак«. Однозначно нельзя сказать, что это плохая модель.

В какой-то период времени, как правило, становления компании, она просто необходима. В некоторых сферах деятельности без неё не обойтись. Обычно это физический труд, не требующий от работников интеллектуальной деятельности. Но, когда штат состоит из одних грузчиков, а люди, предлагающие креативные идеи, не воспринимаются всерьёз, о развитии не может быть и речи.

Застревание в этой модели неизбежно приводит к стагнации бизнеса, и этому есть несколько причин:

• Строгая вертикаль власти без возможности взаимодействия с высшим руководством напрямую. Идеи инициативных членов компании могут не доходить до компетентных людей потому, что непосредственный начальник не пропустит их, исказит или присвоит себе.

• Низкий уровень инициативности вытекает из вертикали власти. Сотрудники не видят отдачи от своих стараний. Вкладываются в работу по минимуму, делая только то, что требуется для получения зарплаты.

• Сложность продвижения по служебной лестнице. Коллектив делится на «своих» и «чужих». Любимчикам многое позволено, остальные работают по жёстким правилам.

• Отсутствие методов поощрения. Многие денежные потоки скрыты. Финансовые и другие блага в виде премий, путёвок не доходят до возможных получателей. Продвигаются и поощряются только «свои», а не достойные.

При «красной» культуре реальной ценностью в коллективе становится не компания и её развитие, а удержание власти и должности. Если эта модель приживётся, от неё будет сложно избавиться. Часто в эту ситуацию попадают из-за того, что владельцы компании не замечают сложившейся системы, а руководство и отдельные сотрудники считают её нормой.

Как не допустить укрепления красной культуры

Если опираться на спиральную динамику развития, то после уровня «приживаемости» и «принадлежности» в компании наступает красный период жёсткости. В это время определяются основные направления деятельности, внутренние правила и нормативы. Отвоёвана часть рынка, организация держится на плаву, окупается.

При достижении пика своего развития на данном этапе компании требуется смена корпоративной культуры на более гибкую и инновационную. Она нуждается в совершенствовании продукта, улучшении качества услуг, новых рынках.

Но вместо этого возрастает риск застревания в красной культуре, которая будет мешать продвижению. И если это не государственный сектор, а коммерческое предприятие, то оно будет относительно быстро вытеснено более гибкими конкурентами.

Так как же не допустить застревания в красной культуре? Основная задача HR-отдела — составить новый план корпоративной среды, отвечающей актуальным целям компании и изменившимся внешним обстоятельствам. Необходимо также:

• Следить, чтобы правила были не только на бумаге, а фактически соблюдались во всём коллективе каждым её членом: от руководителя до младшего персонала. Не допустить разделения коллектива на «своих» и «чужих»

• Следует укреплять командный дух и здоровую конкуренцию в коллективе. Проводить мероприятия, объединяющие сотрудников. Всем вместе отмечать новые достижения компании. Поощрять весь коллектив, отдельно выделяя тех, кто непосредственно повлиял на успех.

• Нейтрализовать или уволить тех сотрудников, которые не соответствуют новым стандартам и препятствуют развитию. Иногда приходится прибегать к крайним мерам, взвесив пользу и вред для компании от конкретного человека.

Следует помнить, что застрять можно на любом этапе развития согласно спиральной динамике или другим аналогичным системам. То есть страшна не только красная культура, хотя она самая яркая, самая опасная и часто встречающаяся проблема.

Хорошо, когда в компании есть HR-специалисты, способные предвидеть стагнацию до того, как ситуация станет реальностью, разработать и внедрить новый план корпоративной культуры, а также контролировать его реализацию. С таким отделом предприятие будет похоже на гоночную машину, способную оставить конкурентов далеко позади, создавая действительно уникальные продукты и услуги.

Как составить план корпоративной культуры

Сначала необходимо определить, какая корпоративная культура уже сложилась в компании. Выделить плюсы и минусы имеющейся структуры. Составить план корпоративной культуры, сохранив нужные на данном этапе достоинства и убрав недостатки.

При разработке необходимо обязательно определить новые цели и ценности компании, стандарты поведения сотрудников, мотивацию и модели поощрения. После необходимо внедрить план, проверить его дееспособность на практике и скорректировать при необходимости. Кстати, корректировать со временем его придётся даже в том случае, если он будет удачно воплощён. Сама жизнь с постоянной чередой событий будет вынуждать нас делать это.

1. Цели предприятия

Существует большое количество методик постановки целей. Это метод Парето, матрица Эйзенхауэра, OKR, SMART-подход, графоаналитические модели и другое. Можно воспользоваться готовым планом или создать свою методику.

Цели должны соответствовать ожиданиям руководства и инвесторов, быть понятны всем членам команды. Должны касаться не только финансовой составляющей проекта. Должны быть конкретными, достижимыми. Их необходимо привести к реалистичным цифрам. Главное — определить не только цели, но и план их реализации на конкретный промежуток времени: шесть месяцев, один год, три, пять или десять лет. Большой период дробят на более короткие со своими задачами, которые формируют главную цель.

2. Ценности компании

Это всё, чем компания гордится и дорожит. Всё то, что хочет сохранить и улучшить в процессе своей деятельности. В идеале их должно быть не более пяти. Они должны сочетаться с целями.

3. Стандарты поведения сотрудников

В документах описывается идеальная модель — стандарты корпоративного поведения, контроль за их соблюдением и последствия игнорирования. Сюда входят внешний вид сотрудников и их рабочих мест, речевые модули при работе с клиентами, способы выхода из возможных конфликтных ситуаций, стиль деловой переписки, регламент участия в корпоративных мероприятиях, обучающих программах.

4. Мотивации и модели поощрения

Последствия в виде награждения и штрафов за нарушение и соблюдение корпоративной культуры необходимо прописать в плане. Политика одного кнута не способствует эффективной работе, а значит, достижению целей. Важно следить, чтобы установленные правила применялись ко всем членам коллектива. Нельзя допускать появления любимчиков, на проступки которых закрывают глаза, так же как нельзя забывать о поощрении.

5. Доведение правил до сотрудников

Ценности, цели и стандарты корпоративной культуры должны быть в письменной форме доведены до сотрудников. Лучше составить два варианта: первый — подробный, рабочий, с которым может ознакомиться любой желающий, и сокращённый — с основными пунктами. Есть риск, что не все захотят читать объёмные документы, а получив штраф, не поймут причины. Это может привести к конфликтам на работе.

6. Оценка результатов и корректировка правил

Контроль, анализ и правки — важная часть работы по достижению поставленных целей. Необходимо определить и официально закрепить временные промежутки для проведения оценки полученных результатов. Например, подводить итоги месяца, анализируя, как новый план корпоративной культуры повлиял на результаты деятельности компании, решены ли поставленные задачи. Если результат неудовлетворительный, надо найти причину и устранить её.

Не забывайте, что единожды составленная модель корпоративной культуры не может нести пользу вечно. Она должна регулярно совершенствоваться, развиваться вместе с вами. Корректироваться при изменении целей и других задач внутри компании, подстраиваться под меняющиеся экономические и другие условия извне.

7. Нефинансовые элементы корпоративной культуры

К неочевидным, но не менее важным для правильного позиционирования на рынке и поддержания командного духа стоит отнести следующие элементы:

• Логотип — визуальный символ вашей компании. Его следует наносить на вывески, упаковочные материалы, документы бумажные и электронные. Использовать на веб-сайте и в рекламе. Сюда же стоит отнести корпоративные цвета, шрифты и иные элементы.

• Герой — выдуманный персонаж или реальная личность, известная в обществе, работник компании, например, пресс-секретарь, актёр, блогер. Людей, представляющих компанию, может быть несколько.

• Слоган — краткое описание деятельности компании, преимуществ продукта или услуги. Например, "Just do it" у компании Nike.

• Корпоративные мероприятия. Если они будут освещаться в СМИ, на них будут приглашены публичные личности и постоянные клиенты, это позволит сделать компанию более открытой и известной.

При составлении документации стоит разработать и записать миссию, историю компании. Фиксировать достижения во внутренних журналах, на корпоративном сайте, в информационных буклетах, раздаваемых клиентам и партнёрам.

В качестве заключения

Корпоративная культура как душа в живом организме. Правильная — позволяет компании двигаться в выбранном направлении и достигать новых высот, порочная — ведёт к забвению. Поэтому нельзя вообще никак её не прописывать или пустить все процессы на самотёк. Среда сформируется и без вашего участия, но будет ли она благотворной для компании, большой вопрос.

При планировании важно учесть существующий опыт, текущие реалии и желаемое будущее. Но некоторые HR-специалисты подходят к составлению плана корпоративной культуры поверхностно. Берут общедоступные, разработанные экспертами области проекты или копируют планы более успешных компаний, что не совсем правильно.

В некоторых ситуациях общие принципы, взятые со стороны, могут быть полезны. Но у каждой компании должны быть собственные стандарты, выгодно отличающие её от конкурентов, свои цели и методы их достижения. Тогда вы не окажетесь в ситуации — сделали всё как надо и по образцу, а результат получился, мягко говоря, противоположный.

План корпоративной культуры следует разрабатывать индивидуально для каждой компании. Контролировать его соблюдение, регулярно анализировать и вовремя вносить коррективы. Только в этом случае можно будет увидеть положительные результаты от проделанной работы.

Задачи, которые решает система Projecto, на первый взгляд никак не связаны с корпоративной культурой. Однако с помощью нее вы сможете измерить эффективность сотрудников, четче выстроить оргструктуру компании и понять, как именно налажены в вашей компании процессы управления. От этого уже можно будет понять «скелет» корпоративной культуры.

Она развернута в облачном хранилище с возможностью доступа в любое время из любой точки. Имеет множество инструментов для коммуникаций, планирования и разработки графиков, постановки и контроля задач, систематизации данных и многого другого. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о возможностях разрабатываемых нами решений и эффективно использовать их в собственном бизнесе.