Искусство делегирования: стратегии и принципы передачи обязанностей сотрудникам

Только на первый взгляд нет ничего сложного в том, чтобы поручить сотруднику какое-нибудь дело и спокойно заниматься другими задачами. На практике делегирование — это специфическая форма деятельности руководителя, сложная система передачи полномочий и ответственности. И если она сбоит, то вместо желанного высвобождения времени владельца бизнеса и оптимизации загруженности можно получить источник новых, порой неожиданных проблем. Как руководителям правильно делегировать полномочия подчиненным, рассказала Лиана Давидян — предприниматель, наставник по бизнесу.

Важно не путать делегирование с поручениями. Последние требуют четкости, простоты, и их включенность в более масштабный ход событий может и не быть разъяснена исполнителю. Делегирование же невозможно без осознанности и понимания процесса целиком, глобально. В этом и коренится проблема.

Редко руководитель готов и способен тратить время и энергию на истинное делегирование. Гораздо проще раздавать поручения, соединять воедино их результаты и потом сетовать, что все приходится делать самому.

Если разобрать самые яркие, сокрушительные ошибки делегирования, то выделить можно несколько наиболее актуальных.

Перекладывание ответственности

Ее можно передать только дозированно, маленькими порциями, наблюдая, как с ней справляется работник. При этом финально ответственность все равно лежит на руководителе, а значит, он должен убедиться, что делегировал задачу подходящему сотруднику.

Рекомендуется сначала через наблюдение и обратную связь приобщать подчиненного к тому делу, которое будет ему поручено. Очень хорошо работает прием «Как ты думаешь, почему? Как это отразится на общих результатах?». В ответе сотрудника опытный руководитель способен оценить глубину понимания всего процесса и значимости места делегируемой задачи в нем. Если работник «плавает» в этих вопросах, то есть смысл раздробить поставленную цель на более простые составляющие и передавать их шаг за шагом.

Неправильный выбор задач и отсутствие необходимых знаний и навыков сотрудника

Готовность бежать и выполнять порученное не равно способности сделать это в срок и качественно. Полезно задать вопрос, как сотрудник понимает задачу и как планирует ее решать. Вариантов ответа три. Или он заблуждается, или он идентично мыслит и действует, или он может удивить креативным подходом. Последнее обязательно нужно поощрить, потому что в этом заложен источник развития компании. Вообще, делегирование должно способствовать росту, эффективности, профессионализму сотрудников и компании в целом.

Неверные ориентиры для контроля

Вообще, это самое слабое место. Отдавая решение задач сотрудникам, руководитель может только догадываться, где провести красные линии контроля. Первое время ошибки неизбежны. Учатся и сотрудники, и владелец бизнеса. Именно поэтому критически важно определить те этапы, которые требуют личного контроля и иногда присутствия, когда ошибка пока еще может быть обратимой.

Навык делегирования не появляется сам по себе. Это процесс, который требует практики и опыта. Не все руководители сразу умеют эффективно делегировать задачи. Но со временем это становится привычным и естественным делом.

Нужно также иметь в виду, что, кроме руководителя, в процессе участвуют сотрудники. Важно убедиться, что их оценка процесса делегирования адекватна. Подчиненные могут по-разному воспринять передачу им полномочий решения задачи. Это зависит от многих факторов, таких как корпоративная культура, стиль руководства, уровень доверия между руководителем и сотрудниками, сложность задач и т. д.

В целом, подчиненные могут положительно оценить делегирование, если оно:

·  помогает им развиваться и приобретать новые навыки;

·  дает возможность проявить инициативу и самостоятельность;

·  повышает финансовое вознаграждение;

·  позволяет почувствовать доверие со стороны руководителя;

·  повышает их мотивацию и удовлетворенность работой.

Однако если сотрудники перегружены или получают слишком много задач, которые нужно выполнить в сжатые сроки, или не имеют достаточных ресурсов и полномочий, а тем более понимания, зачем они это делают, то негативное отношение к делегированию может доходить до саботажа.

Понимая уязвимые места делегирования, руководитель способен гораздо эффективнее научиться лавировать и получать те преференции, которые может и должно приносить делегирование, а именно: больше времени, свобода от рутины, развитие навыков сотрудников, улучшение качества решений и, без сомнения, усиление командного духа.